аттестации персонала на примере Главного управления МЧС по Челябинской области». Проходя преддипломную практику в Главном управлении МЧС по Челябинской области


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
Электронный научный журнал «ГосРег». 2013. №
2
.


УДК 331.108.2/.3

Новокрещенова М.Д

[email protected]


Проблемы аттестации персонала, которые выявлены на преддипломной практике.
Тема дипломного проекта:
«Разработка проекта совершенствования процесса
аттестации персонала на примере Главного управления

МЧС по Челябинской области»


Проходя преддипломную практику в Главном управлении МЧС по Челябинской
области, я старалась как можно больше найти полезной информации по теме своего
дипломного проекта. Передо мной стояли три задачи: во
-
первых, оценить общий
уровень
аттестации персонала, во
-
вторых, провести анализ аттестационной комиссии, в
-
третьих,
выявить и проанализировать проблемы аттестации.

Перед тем как анализировать проблему аттестации персонала, надо понять, что из
себя предоставляет аттестация пер
сонала.

Аттестация персонала: система мероприятий, целью которых является
индивидуальная оценка деятельности сотрудника. Чаще всего аттестация применяется в
следующих случаях: 1. для регулярной оценки эффективности профессиональной
деятельности всех сотруд
ников компании; 2. для оценки эффективности деятельности
сотрудников непосредственно по окончании испытательного срока


для принятия
окончательного решения; 3. при кардинальных изменениях в структуре организации
(слияние
-
поглощение, смена собственника и т
.п.).

Хорошо продуманная и должным образом проводимая стратегия подбора кадров,
развитие и обучение сотрудников


залог процветания любой компании. Особенно важно это
в МЧС, в структуре, где профессионализм работников играет очень важную роль.

К сожалению
, на месте прохождения практики, в Главном управлении МЧС по
Челябинской области одной из главных проблем аттестации персонала было начальство, не
совсем понимающие цели аттестации, вследствие чего проводящая ее или для «галочки», или
не организованно. Хал
атность данного подхода руководителя может обернуться
увольнением для сотрудника.

А если подумать, то какая цель у аттестации? На мой взгляд
, а
ттестация может
использоваться для того, чтобы оценить работу сотрудников в соответствии с принятыми
стандартами
и принять решение и повышении или не повышении заработной платы,
выплаты премий или наложении и штрафа за нарушения. Также аттестация помогает
определить дальнейшие перспективы развития данного сотрудника. Готов ли сотрудник к
повышению в должности, или ст
оит провести для него обучение, отправить на курсы
повышения квалификации и если да


то какие, кого можно назначить на руководящий пост
или повысить в должности, а кого наоборот


понизить. Результаты могут оказаться и
такими, что персонал не успевает спр
авляться со всеми обязанностями ввиду не
укомплектованности штата, и управлению понадобится принять на работу дополнительных
сотрудников. Так же аттестация помогает выявить результативность работы, прогресс или
регресс за определенный промежуток времени.

Н
о это все проблемы «внутреннего» характера, важнее, на мой взгляд, акцентировать
свое внимание на нормативно
-
правовые акты.

О проблемах, существующих в кадровом обеспечении деятельности органов
Электронный научный журнал «ГосРег». 2013. №
2
.


государственной власти, говорит тот факт, что внедрение на го
сударственную службу
Российской Федерации эффективных технологий и современных методов кадровой работы
признано одним из основных направлений реформирования и развития системы
государственной службы Российской Федерации. Ещё один показатель


снижение
эффе
ктивности деятельности государственных органов, проявляющееся с одной стороны


в
росте численности госаппарата, расходов на его содержание, а с другой


в остающихся
неразрешенными проблемах в важнейших сферах деятельности государства. Можно
предположить,

что посредственные результаты деятельности органов государственной
власти напрямую связаны с соответствующим уровнем их качественного состава.

Одним из факторов, оказывающих серьёзное влияние на качество проведения
аттестации, является состояние её норма
тивно
-
правовой базы, качество проработки и
соответствие современным требованиям. Именно она определяет подходы, методы и
инструментарий аттестации, порядок её подготовки и проведения. В последнее время
вопросам создания и совершенствования нормативно
-
право
вой базы аттестации кадров в
органах государственной власти, в том числе в системе МЧС России, уделяется
определенное внимание. Свидетельство этому


соответствующие нормативно
-
правовые
акты, принятые за последние 5
-
7 лет, начиная от федеральных законов и
заканчивая
ведомственными приказами. Необходимо отметить, что наиболее динамично развивается
законодательство в сфере аттестации в отношении государственных гражданских служащих.
В нём применяются элементы современного подхода к оценке служащего, включающе
го в
себя как оценку соответствия квалификационным требованиям, так и оценку
результативности его труда (так называемый результативный подход).

О слабости законодательной базы в сфере госслужбы говорят на самом высоком
уровне. К примеру, не приживается атт
естация служащих в том виде, как она прописана в
Федеральном законе о государственной гражданской службе. Руководители не утруждают
себя составлением отзывов о подчиненных. За них это делают кадровики. Управление
Челябинской области, к сожалению тоже не об
ошел этот «недуг». Характеристики пишут
именно кадровые работники, а не руководители. Нередки случаи, когда начальник поручает
самому аттестуемому написать на себя отзыв. Об этом же говорит анализ аттестационных
материалов, представляемых на рассмотрение а
ттестационной комиссии Главного
управления, что, разумеется, неприемлемо, так как аттестуемый просто не может быть
беспристрастным в данном случае.

Эти факты, скорее всего, являются следствием суммарного действия трёх причин:
загруженность руководителей;

их неумение оценить комплекс качеств подчиненных,
результаты их деятельности и сформулировать свои мысли; недостатки существующих
инструментов оценки кадров в процессе аттестации. Как результат


теряется
направленность аттестации как инструмента мотиваци
и, сотрудник не получая должной,
обоснованной оценки, либо получая усредненный шаблон, воспринимает мысль о
нормальности данного положения вещей, что ведет к его пассивности. Создание стимулов,
для развития профессиональной активности аттестуемых является
одной из задач аттестации
личного состава. На деле нормы, регулирующие этот вопрос, размываются, становятся всё
более неконкретными, создающими предпосылки для злоупотреблений и проявления в
полной мере потенциальных отрицательных факторов, определенных вы
ше.

Таким образом, проанализировав ряд факторов, присущих органам государственной
власти (обусловленных существующей в них организационной культурой и структурой
Электронный научный журнал «ГосРег». 2013. №
2
.


организации) и оказывающих негативное воздействие на процесс аттестации, можно
выделить причин
ы, способствующие возникновению проблем в сфере аттестации:

-

использование расплывчатых, нечетких формулировок в нормативно
-
правовых
актах, регулирующих вопросы аттестации;

-

сложность предлагаемого инструментария аттестации и в то же время его
недостаточ
ностью для действительно объективной оценки (как показывает практика);

-

недостаточная степень проработки нормативно правовых актов, проявляющаяся в их
несоответствии реальной ситуации в сфере обеспечения кадрами и несогласованности с
документами, регулиру
ющими вопросы подготовки и стимулирования личного состава.

-

наличие «коридора допустимого поведения», который в условиях бюрократической
культуры организации приводит к невозможности учета мнения аттестуемого,
субъективизму в оценке, формализму в проведен
ии аттестационных процедур.

При прохождении практики в Главном Управлении МЧС по Челябинской области
были выявлены такие проблемы как:



на аттестационной комиссии сотрудник находится в состоянии стресса. Из за этой
проблемы, аттестуемый может не пройти а
ттестацию или пройти ее хуже, чем мог бы.
Решить данную проблему можно через психологическое тестирование, а так же путем
воспитательной работы, на которой нужно показать сотруднику что «бояться нечего»;



предъявление высоких требований к сотруднику. При
мер из моей практики:
человек, который занимается надзором за соблюдением пожарной безопасности, просто не
справляется со своей работой на 100%. Конечно, высокие требования это хорошо, но в
данной структуре один человек просто физически не справляется с те
м объёмом нормативно
-
правовых документов. Надеяться на улучшение или сокращение нормативно
-
правовой базы
бессмысленно, так как из года в год она становится только больше. Так что тут я бы
предложила только увеличить штат сотрудников, а также профессиональн
ую

пере
подготовку
или повышение квалификации;



создание кадрового резерва. В чем здесь проблема? Проблема состоит в том, что:
человека обучают около трех лет и не всегда назначают на должность. Пример из моей
практики: я заметила, что работа с резервом ка
дров в основном носит формальный характер.
Кадровыми подра
зделениями отрядов не осуществляется должный контроль и анализ
выполнения сотрудниками плана индивидуальной подготовки. Вся их работа сводится к сбору и
пересылке отчетных материалов в управление кадров Главного управления. Решение данной
проблемы не прост
о. Но, на мой взгляд, логичным было бы: подходить более тщательно и
обдуманно к выдвижению людей в резерв кадров. Работать целенаправленно с ними, чтобы
действительно готовить человека к вышестоящей должности (это особенно актуально для
руководящих должнос
тей), а не проталкивать непрофессионалов «по знакомству».

Пример из практики: на выдвижение на должность начальника части стоял
заместитель начальника 64 пожарной части ФГКУ «ОФПС
№ 6
МЧС России по Челябинской
области» капитан внутренней службы Курбатов А
натолий Степанович. Он был в резерве

2 года, а на должность назначили сына уволенного начальника 64 пожарной части старшего
лейтенанта внутренней службы Сироткина Юрия Валентиновича.

Итак, в ходе моей преддипломной практики я проводила анализ нор
мативно
-
правовых
основ и практики проведения аттестации личного состава. Мною были выявлены проблемы,
существующие в этой сфере, оказывающие влияние на качество проведения аттестационных
процедур и, следовательно, на качество кадров органов государственной

власти, к каковым
Электронный научный журнал «ГосРег». 2013. №
2
.


относятся учреждения и организации МЧС России. В своем дипломном проекте, я
постараюсь разработать конкретные предложения, направленные на совершенствование
нормативно
-
правовых актов в сфере аттестации личного состава.

Кроме того, по мо
ему мнению, назрело изменение подхода в целом к проведению
аттестации. На эту мысль наталкивают проблемы при её практическом проведении в органах
государственной власти


формализм, нежелание либо неспособность руководителей
объективно оценивать аттестуемы
х подчиненных, потеря мотивационной составляющей
аттестации.

Пример из моей практики:
д
ля некоторых начальников Главного управления МЧС по
Челябинской области аттестаци
я

проводит
ся

«для галочки». Чаще всего начальник аттестует
работника сам, а не собирает

комиссию
, т
ак как считает, что это лишняя трата времени. В этом
случае начальник чаще всего оценивает работника по принципу «хороший» работник или
«плохой»
.

Если человек работал хорошо, то аттестацию он прошел, а если по каким
-
то личным
причинам начальник

не доволен, то аттестацию работник может и не пройти.

Практика такова, что аттестация зачастую является формальной процедурой,
единственный результат которой


потеря времени на подготовку соответствующих
документов. Она перестает быть инструментом, ори
ентированным в будущее. Отсутствие
зависимости результатов деятельности, отношения к труду, личных качеств и уровня
подготовки с одной стороны и вознаграждения, осуществляющегося как в материальной, так
и в нематериальной формах, с другой, ведёт к демотива
ции кадров. Всё это оказывает
отрицательное влияние на качественный состав кадров, формирует неблагоприятную
внутреннюю культуру в организации и в конечном итоге сказывается на эффективности
деятельности МЧС России.

Проанализировав, на преддипломной практи
ке, документы
, я

хочу рассмотреть в
своем дипломном проекте следующие элементы процесса аттестации:



работа с резервом кадров. Как я уже писала выше, и моя практика показывает, что
очень часто людей выставляют в резерв и на этом все заканчивается
;




пери
одичность аттестации. Чаще всего начальники стараются отодвинуть
аттестацию «на потом»
, ничем это не мотивируя.
Я считаю, чтобы аттестация была
максимально эффективна надо сократить срок проведения аттестации с нынешних
3
-
5

лет (в
зависимости от категории
государственной службы) до
1

года. При такой частоте проведения
она способна оказывать реальное мотивирующее воздействие при условии соблюдения
процедуры оценки и подкрепления механизмом изменения размеров материального
вознаграждения, получаемого аттестуе
мым по результатам аттестации (премии, надбавки,
размер должностного оклада). Так же я считаю, будет целесообразно провести опрос самих
сотрудников, как часто, по их мнению, должна проводит
ь
ся аттестация
;




используемые инструменты при проведении аттестац
ии, должны обеспечивать
максимально объективную оценку аттестуемых, при этом должны быть просты в
использовании (что особенно важно с учетом более частой аттестации кадров). Я считаю,
для эффективности аттестации в аттестационный лист должен быть включен р
аздел,
заполняемый аттестуемым и включающий в себя мнение аттестуемого о своей деятельности
и его предложения по совершенствованию, как его работы, так и деятельности организации в
целом. В своем дипломном проекте я постараюсь переработать аттестационный л
ист таким
образом, чтобы он был максимально эффективным и понятным как для руководителя, так и
для работника. Наряду с балльной оценкой должна быть предусмотрена возможность
Электронный научный журнал «ГосРег». 2013. №
2
.


дополнительной качественной оценки аттестуемого и результатов его труда
;



в

целях

повышения эффективности процесса аттестации необходимо при его
подготовке и проведении использовать современные программные продукты,
обеспечивающие сбор и хранение необходимой информации, её обработку и обобщение,
автоматизированное заполнение бланков ат
тестационных документов, обработку
заполненных бланков после аттестации, учёт предложений по результатам аттестации и
контроль их реализации. Кроме того, наличие программного обеспечения аттестации
обеспечит получение объективных результатов
;



Последовате
льность процедуры аттестации. Нигде не прописано, в какой
последовательности она должна проходить. Но я считаю, что для повышения эффективности
процедура аттестации личного состава должна проходить по следующим последовательным
этапам: первый этап


аттест
ация подчиненных, второй этап


аттестация руководителя,
третий этап


оценка деятельности подразделения в целом. Это повысит заинтересованность
руководителей в обеспечении эффективной работы коллектива, а, следовательно, в
мотивации подчиненных, что повли
яет на качество проведения аттестации в целом
;



важным принципом при проведении аттестации должен являться принцип
гласности. Очень важно, чтобы все аттестуемые были заранее ознакомлены с методикой их
оценки и соответствующими критериями. Такой подход буд
ет способствовать упорядочению
служебной (трудовой) деятельности и будет способствовать проведению аттестации на
должном организационном уровне.

На примере моей практики могу сказать, что молодые сотрудники бояться аттестации,
считают, что она не нужна
, н
е

знают критериев оценки и метод
ику прохождения аттестации.
Так
же многие сотрудники уверенны, что если они не пройдут аттестацию
,

то их уволят.
Поэтому руководителю так важно объяснить сотрудникам, что такое аттестация.

Решение задачи совершенствования про
цесса аттестации должно содержать ответы на
вопросы: что мы оцениваем (критерии), кто оценивает, каковы методы оценки результатов
работы. Процедура должна быть понятной, прозрачной и общедоступной, содержать
количественные и качественные критерии с перевод
ом их в конечном итоге в рейтинговую
систему. Средства оценки персонала должны быть оперативными, гибкими и
ориентированными в будущее. Аттестация кадров должна быть связана с одновременной их
мотивацией. Только в этом случае она будет ориентировать сотруд
ников на выполнение
требований руководства на ближайшую перспективу (до следующей аттестации). Важным
условием эффективности аттестации и мотивации является отсутствие двойных стандартов,
стремление к объективной оценке сотрудников, отсутствие необоснованн
ых привилегий у
отдельных членов коллектива.

Таким образом, я постарал
а
сь сформулировать принципы и основные направления,
которых необходимо придерживаться, переходя к выработке конкретных предложений по
совершенствованию процедур аттестации личного состав
а, что я и постараюсь отобразить в
своем дипломном проекте.

В целях повышения эффективности процесса аттестации инструменты аттестации для
различных групп должностей должны отличаться. Хочу предложить три ранга данной
шкалы: «исполнители», «специалисты»,
«руководители». Инструменты аттестации должны
различаться от простых до более сложных соответственно.

Так для «исполнителей» (т.е. лиц, деятельность которых не связана с руководящей
работой, организацией чьего
-
либо труда и использованием специальных знани
й) достаточно
Электронный научный журнал «ГосРег». 2013. №
2
.


бланка оценки, заполняемого непосредственным руководителем и утверждаемого
вышестоящим прямым руководителем, как инструмента аттестации и его дальнейшего учета
и обработки кадровым подразделением. По мере усложнения труда аттестуемого сотрудн
ика
должны усложняться в разумных пределах инструменты оценки и процедура проведения
аттестации. Смысл такого разделения


учет мнения сотрудников (обратной связи) для
совершенствования деятельности организации.

Я попробую разработать такой инструмент и п
ровести
в дальнейшем
исследования

д
ля того, чтобы аттестация могла стать ключевым элементом, повышающим эффективность
организации, создающая условия для возникновения необходимых мотивационных
установок, формирования культуры самодисциплины и самоуправлени
я.


Приложенные файлы

  • pdf 11187271
    Размер файла: 391 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий