инициативе была введена автоматизированная система «Инфодент». Матрица 7S МакКинси представлена в таблице 7. Таблица 7 – Матрица факторов внутренней среды «Вэладент».


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Южно

Уральский государственный университет»

(национальный исследовательский университет)

Высшая школа экономики и управления

Кафедра «Информационные технологии в экономике»


РАБОТА ПРОВЕРЕНА

Рецензент
: менеджер

п
о
кадрам ООО
«
Вэладент
»

____________Я.А. Дмитриева

«___»__________________2017 г.


ДОПУСТИТЬ
К ЗАЩИТЕ

Заведующий кафедрой «Информац
и-
онные технологии


в экономике», д.т.н., с.н.с.

_________________Б. М. Суховилов

(подпись)

«___»____________________2017 г.


Повышение качества обслуживания клиентов с
помощью информационной с
и-
стемы на пр
и
мере стоматологии «Вэладент»


ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

К ВЫПУСКНОМУ КВАЛИФИКАЦИОННОМУ ПРОЕКТУ

ЮУрГУ


09.03.02.2017.382.ПЗ ВКП

Консультант

по экономической части работы,

старший преподаватель

________________А. Г. Шепталин

«___»___________________2017 г.


Руководитель проекта:

к. п. н., доцент


_________________Л.И. Шепталина

«___»____________________2017 г.

Консультант

по технической части работы,

доцент

________________Б. В. Иваненко

«___»__________________2017 г.


Автор проекта

студент группы ЭУ

481


_________________М.С. Лазько

«___»___________________2017 г.


Нормоконтролёр,

к. п. н.,
доцент

_________________ Л.И. Шепталина


«___»__________________2017 г.






Челябинск 2017

4


АННОТАЦИЯ


Лазько М
.
С
.

Повышение качества обсл
у-
живания клиентов с помощью информ
а-
ционной системы на примере стоматол
о-
гии
«Вэладент»



Челябинск: ЮУрГУ,
ЭУ
-
420
, 2017.


93

с., 22

ил., 35 табл., библиогр. список


16
наим
.


Тема

выпускной квалификационной р
аботы
-

п
овышение качества обслужив
а-
ния клиентов с помощью информационной системы на примере стоматологии
«Вэладент».

Особенностями данного проекта являются анализ деятельности фирмы
,
выя
в-
ление проблем

и подбор наиболее подходящей информационной системы
.

В
о введении обоснована актуальность темы
,
поставлена цель написания пр
о-
екта
,
определены объект и предмет исследования
.

В первой главе дипломного проекта рассмотрены теоретические основы
,
ан
а-
лиз внешней и внутренней среды
,
изображена матрица Глайстера и пров
едена
классификация проблем
.

Во второй главе сопоставляются цели бизнеса

с целями и ожиданиями от
вн
е
дрения
,
строится «дерево целей»

по методу Паттерна
,
проводится анализ и
по
д
бор информационной системы
,
анализируется готовность компании к внедр
е-
нию и прив
одится функционально
-
стоимостной анализ
.

В третьей главе формируется календарный план
-
график проекта
,
проводится
анализ рисков и анализ экономической эффективности
.

Заключение содержит основные выводы и обосновывает выгоду от принятия
проекта
.


5


ОГЛАВЛЕНИЕ


ВВЕДЕНИЕ

................................
................................
................................
..............

6

1 АРХИТЕКТУРА БИЗНЕСА И ЕГО ПРОБЛЕМЫ

................................
............

9

1.1. Характеристика, миссия, видение, стратегия и цели

................................
........

9

1.2. Анализ внешней среды

................................
................................
.......................

15

1.3. Анализ внутренней среды

................................
................................
..................

29

1.4. Интегральный анализ

................................
................................
.........................

37

2 ПРОЕКТ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ (ЕЕ
СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, ПРОЦЕССА)

................................
.....

44

2.1. Анализ отечественного и зарубежного опыта решения

................................
.

44

2.2. Цели и пути реализации проекта
................................
................................
.......

48

2.3. Оптимизация бизнес
-
процесса

................................
................................
..........

54

2.4. Обоснование выбора программ
ного обеспечения ИС

................................
....

60

2.5. Синтез информационной системы и техническая реализация

......................

66

2.6. Анализ готовности предприятия и его ИТ
-
инфраструктуры к реализации
проекта

................................
................................
................................
........................

72

3 ВНЕДРЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ, ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА

................................
................................
..........

77

3.1. Календарный план проекта

................................
................................
................

77

3.2. Оценка рисков проекта, мероприятия по минимизацию рисков

...................

78

3.3. Экономическая эффективность реализации проекта

................................
......

83

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

................................
................................
.

92


6

ВВЕДЕНИЕ


Изменения, произошедшие в экономике за последние десятилетия


усил
е-
ние

конкуренции, увеличение ко
личества товаров и услуг, рост

издержек

на хр
а-
нение и транспортировку продукции


заставляют п
редприятия искать новые сп
о-
собы
увеличения

конкурентного

преимущества на рынке. Обостряющ
аяся борьба
между предприятиями

привела к необходимости поиска новых мето
дов работы,
изменен
ия структур предприятий
.

Предприятиям для роста требуется новый подход к работе, поскольку за счет
новых клиентов уже не возможно увеличивать свою долю на рынке. Необходимо
пересмотреть работу предприятия от пути активного привлечения но
вых клие
н-
тов к сохранению имеющихся
, улучшению качества их обслуживания

и повыш
е-
нию их


ценности для предприятия.
Достижение этой цели невозможно
, если не
уменьшить

отток

клиентов и не повысить их

лояльность

к
предприятию.

Г
лавной тенденцией является то,
что

медицинские

услуги становятся все более
персонифицированными. Развитие информационных технологий совпало с п
о-
требностью предприятий в учете множества информации о своих

клиентах, вед
е-
ния истории контактов, продаж. При этом с увеличением количества инфо
рмации,
которую необходимо учитывать, возросла нагрузка на

администраторов и
мен
е-
д
жеров
, работающих с клиентами, а

современные информационные системы я
в-
л
я
ются теми

инструментами, которые призваны упростить и повысить эффекти
в-
ность такой работы. При этом ст
оимость их внедрения постоянно снижается, и
они становятся доступными для предприятий малого и среднего

бизнеса.


Проблемой является то, что на фоне растущих рынков, до недавнего времени,
мало кто из руководства предприятий среднего и малого масштаба задум
ывался о
том, как
улучшать

качество обслуживания клиентов
. В основном решалась задача
выживания и роста за счет

экстенсивного

пути развития, т
о есть за счет привлеч
е-
ния все новых клиентов.
Над потерей клиентов и улучшением качества обслуж
и-
вания компании не

ра
ботали.
На фоне огромных

темпов

роста продаж эти пот
ери

7

считались незначительными, н
о

конкуренция

усиливается, рынок уплотняется, и
сегодня уже нельзя расти за счет привлечения новых клиентов. Нужно учиться
сохраня
ть имеющихся и повышать

прибыльность

за

счет них
.

В складывающихся условиях все бизнес
-
процессы внутри предприятий нужно
строить,
исходя из главной цели


«всестороннее

удовлетворение

нужд и потре
б-
ностей каждого из клиентов», что должно находить отражение, в первую очередь,
в политике предприя
тий по развитию взаимоотношений с клиентами.

Отсутствие единого информационного поля является серьезным препятствием
для

эффективного взаимодействия сотрудников различных подразделений,
а та
к-
же для повышения качества обслуживания клиентов.

Корпоративный п
ортал позволяет не

только создать общее информационное
пространство всего предприятия, обеспечить пользователей удобными средств
а-
ми взаимодействия, поиска и

обмена информацией, но

и

укрепить существующие
корпоративные стандарты, развить корпоративную культ
уру
, развивать клиент
о-
ориентированный подход в компании
.

Целью настоящего исследования является повышение качества обслуживания
Центра современной стоматологии «Вэладент» при помощи информационной с
и-
стемы.

Объектом исследования является Центр современной
стоматологии «Вэл
а-
дент», деятельность которой заключается в оказании полного спектра стоматол
о-
гических услуг.

Предметом исследования является
качество обслуживания клиентов в стом
а-
тологии «Вэладент»
.

Для достижения цели
необходимо

выполнить следующие зад
ачи:

1)

проанализировать миссию, видение, стратегии и цели компании;

2)

изучить внешнюю и внутреннюю среды компании;

3)

осуществить интегральный анализ;

4)

сформировать цели и пути реализации проекта по оптимизации бизнес
-
процесса;


8

5)

обосновать выбор программного обеспе
чения;

6)

описать техническую реализацию информационной системы и ее синтез;

7)

представить календарный план проекта;

8)

оценить риски внедрения проекта и предложить мероприятия по их мин
и-
мизации;

9)

рассчитать экономическую эффективность от реализации проекта.




9

1

АР
ХИТЕКТУРА БИЗНЕСА И ЕГО ПРОБЛЕМ
Ы


1.1.
Характеристика, м
иссия, видение, стратегия и цели


Объектом исследования является предприятие «Вэладент». Центр совреме
н-
ной стоматологии «Вэладент
»


это группа стоматологических клиник по городу
Челябинску. П
олно
е наименование предприятия


Общество с ограниченной о
т-
ветственностью Центр современной стоматологии «Вэладент».

Центр современной стоматологии «Вэладент» открыл свои двери для пацие
н-
тов более 15 лет назад. Начав работу с небольшого стоматологического каби
нета,
«Вэладент» стал городской сетью, не потеряв в качестве обслуживания и станда
р-
тах лечения пациентов.

Сегодня в клинике присутствует весь спектр стоматологических услуг, есть
собственный учебный центр и зуботехническая лаборатория, которая удовлетв
о-
ря
ет нужды клиники и работает на экспорт.

В клинике работает ответственный коллектив врачей, который использует
только научно
-
доказательные системы, имеющие серьезную клиническую набл
ю-
дательную базу, а также материалы самого высокого качества в совокупности
с
современными технологиями и трендами.

Стоматология «Вэладент» уделяет зн
а-
чительное внимание стоматологическому оборудованию, именно поэтому рук
о-
водство компании старается принимать участие во всех выставках, форумах и
съездах, в том числе международных,
посвященных инновациям и новым техн
о-
логическим решениям в области лечения зубов. Благодаря этому в клинике всегда
самое новое оборудование.

Предприятие имеет три клиники по городу Челябинску, они находятся по сл
е-
дующим адресам:

-

ул. Бейвеля, д.6;

-

ул. Ку
рчатова, д.36;

-

ул. Каслинская, 99 В.


10

Организационно правовая форма предприятия


Общество с ограниченной о
т-
ветственностью.

Центр современной стоматологии «Вэладент» предоставляет своим пациентам
следующие услуги:

-

Лечение кариеса, пломбирование зубов
;

-

Протезирование зубов коронками
;

-

Отбеливание зубов
;

-

Художественная реставрация зубов
;

-

Удаление зубов
;

-

Лечение заболеваний пародонта (десен)
;

-

Рентгенография зубов
;

-

Изготовление зубных протезов
.

По запросу клиент с
может получить следующие услуги:

-

Детализиров
анный счет после каждого визита;

-

Финансовые документы для отчета в налогову
ю службу или страховую ко
м-
панию;

-

Выписку из
медицинской карты;

-

Помощь
в оформлении кредита на лечение;

-

Бесплатную консультацию главного врача.

Так же клиенты м
огут воспользоваться следующими дополнительными усл
у-
гами:

-

Бесплатный набор для гигиены (паста и щетка) перед каждым посещением
(для пац
иентов приемов Optima и Maxima);

-

Выбор способа напоминания о предстоящем визите (звонок, sms
-
сообщени
е,
письмо по эле
ктронной почте);

-

возможность записи диагностических снимков на электронные носители
(флеш
-
карта, CD
-
диск).

Центр современной стоматологии «Вэладент» при обслуживании пациентов
предоставляет договор на оказание услуг, индивидуальную карту осмотра после

11

пе
рвичной консультации и контрольного осмотра. В клиниках имеются гарантии
на проведенное лечение, скидки по дисконтной карте.

Клиенты имеют возмо
ж-
ность оплаты услуг безналичным расчетом (Visa или Master Card).

На сегодняшний день на предприятие работает 104

человека. Организационная
структура предприятия представлена в рисунке

1
. Организационная структура я
в-
ляется линейно
-
функциональной.

Линейно
-
функциональная структура сложилась как неизбежный результат
процесса управления. Особенность линейно
-
функционально
й структуры заключ
а-
ется в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям
управления формируются специальные подразделения, работники которых обл
а-
дают знаниями и навыками работы в данной области управления.


Рисунок 1


Организационная
структура предприятия
Центр
а

современной
стоматологии «Вэладент»


Традицион
ные функциональные блоки фирмы


это отделы производства,
маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые

12

имеются в каждой фирме для обеспечения достиже
ния ее целей. Если размер всей
фирмы или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в
свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

К преимуществам линейно
-
функциональной структуры можно отнести то, что
она стим
улирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает ду
б-
лирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных о
б-
ластях, улучшает координацию деятельности и сохраняет единоначалие.

Миссия центра современной стоматологии «Вэладент»:

ка
ждый день со
б-
с
т
венным примером улучшать уровень оказываемых стоматологических услуг,
у
к
реплять надежный авторитет стоматолога, повышать общий уровень оказания
м
е
дицинских услуг в своих стоматологических кабинетах.

Видение Центра современной стоматологии

«Вэладент»

в будущем:

«Вэладент»


это бренд, обслуживающий население по самым высоким ста
н-
дартам оказания медицинских услуг, доступный для всей семьи.

«Вэладент»


это сетевая семейная стоматологическая клиника, постоянно
развивающая, отвечающая запросам
к современной, технологичной и лидиру
ю-
щей компании в своей отрасли.

«Вэладент»


это стабильность. Стабильность в оказании всегда качественных
услуг, стабильность в существовании компании


что важно как для клиентов, так
и для сотрудников.

«Вэладент»


э
то сетевая стоматологическая клиника, которая приобрела л
и-
дерство засчет интеллектуального подхода к организации бизнеса, эффективного
управления всеми структурами внутри компании и возможности эффективного
инвестирования в собственные услуги.

«Вэладент»
заботится не только о своих клиентах, но и о своих сотрудниках,
расширяя их знания, квалификацию и опыт, повышая возможности професси
о-
нальной реализации каждого из них.

«Вэладент» не ориентируется на конкурентов, а создает конкуренцию, чес
т-
ную, добросовес
тную и уважительную.


13

Стратегические цели Центра современной стоматологии сформулированы в
таблице 1.


Таблица 1



Стратегические цели «Вэладент»


Направление

Цели

Финансы

Обеспечить заданный уровень экономической эффективности кл
и-
ники

Оптимизировать изд
ержки

Повысить доходы

Внешняя среда
(клиенты)

Удерживать и увеличивать долю рынка

Обеспечить приток и удержание новых пациентов

Сформировать бренд качественной профессиональной клиники

Укрепить лояльность пациентов

Внутренняя среда

Построение высокоэффе
ктивной команды работников всех клиник

Отладка внутренних коммуникаций и бизнес
-
процессов

Повысить эффективность менеджмента

Анонсирование новых и передовых стоматологических услуг

Персонал

Увеличение численности персонала засчет привлечения квалиф
и-
цирова
нных специалистов из периферии

Обеспечить высокий уровень профессионализма персонала клин
и-
ки

Повышение удовлетворенности персонала


Причинно
-
следственные связи в Сбалансированной системе
показателей̆

нах
о-
дят свое отражение в стратегических картах.
Страте
гическая карта



это диагра
м-
ма, которая используется для документирования главных стратегических целей,
поставленных перед организацией или руководством организации. Стратегич
е-
ская карта строится в виде диаграммы, графика, схемы описывающей стратегию в
вид
е логической последовательности поставленных целей, критериев эффекти
в-
ности, принятых решений и причинно
-
следственных связей между ними.

Практическая польза от построения стратегической карты заключается в сл
е-
дующем:

1)

определяет связи между различными целям
и, важным аспектом является
определение силы этих связей;

2)

объясняет изменение возникающие в данной системе, и взаимное влияние
на другие цели;


14

3)

способствует лучшему восприятию и пониманию связей между элеме
н-
тами стратегической карты.

Создание стратегической

карты


необходимый шаг для определения и упор
я-
дочения причинно
-
следственных связей между соответствующими перспектив
а-
ми, целями и показателями.
Стратегические карты позволяют формализовать путь
развития организации.

Для понима
ни
я того, к какому виду в
нутренней деятельн
о-
сти относится та или иная цель
,

предназначены перспективы.

Перспектива явл
я-
ется важной, но не обязательной частью карты. Стандартный набор перспектив:

о
бучение

персонала и развитие,
в
нутренние

бизнес
-
процессы
, к
лиенты и внешнее

окружение
, ф
инансы.

Перспектива на карте обозначается как горизонтальная дорожка, внутри кот
о-
рой лежит цель.

Связь между целями, лежащими на разных перспективах, может
показывать влияние одной перспективы на другую.

«Обучение персонала и развитие»: ч
то нужно сделат
ь для приобретения с
о-
трудниками дополнительных знаний, для повышения квалификации сотрудников.

«Внутренние бизнес
-
процессы»: к
ак нужно заставить работат
ь внутренние
бизнес
-
процессы, к
ако
й результат они должны давать, ч
то необходимо в них и
з-
менить.

«
Клиенты

и вн
ешнее окружение»: к
акое место на р
ынке хочет занять орган
и-
зация, к
акое отношение
нужно организации от клиентов, ч
то организация может
сделать для привлечения клиентов.

«Финансы»: к
акой финансовый резуль
тат хочет получить организация, к
акой

финансовый

результат

хотят

собственники.

Н
а рисунке 2

опишем стратегию стоматологии в виде набора стратегических
целей и причинно
-
следственных связей между ними, в результате получим стр
а-
тегическую карту Центра современной стоматологии «Вэладент».

В процессе внедрени
я любого проекта по оптимизации деятельности стратег
и-
ческая карта позволяет

определить ключевые позиции компании с тем, чтобы
при разработке соотносить стратегические позиции компании с целями проекта.
15


Финансы


Потребители


Бизнес
-
про
цессы


Персонал


Рисунок 2


Стратегическая карта
Центра современной стоматологии «Вэладент»
Обеспечение пон
и-
мания бизнес
-
процессов у перс
о-
нала

Повышение уровня
проф. компетенций
отдела продаж (об
у-
чение)

Обеспечение выс
о-
ког
о качества услуг

Повышение кач
е-
с
т
ва сервиса

Повышение эффе
к-
тивности маркети
н-
га

Привлечение новых
клиентов

Удержание старых
клиентов

Повышение удовл
е-
творенности клиентов


Увеличение объема
оказанных услуг

Оптимизация и
з-
держек

Рост доходов пре
д-
приятия


12

Как видно из стратегической карты стратегические
цели имеют причинно
-
следственные

связи на каждом уровне.
Н
а
пример, хорошо видно как повышение
уровня пр
офессиональных компетенций отдела продаж

повлияет на отладку
вну
т
ренних бизнес
-
процессов в компании. Это, безусловно, отразится на формировании бренда компании, а, как сле
д-
ствие, и на экономической эффективности.

На стратегической карте устанавливаются цел
евые показатели, представляющие собой конкретные значения, которые
стремится достичь организация, представленные в таблице 2.

Таблица 2



Счетная карта
«Вэладент»

Перспектива

Цель

Показатели достижения цели

Инициатива

Ответственный

Название

2017

2018

20
19

Финансы

Обеспечить зада
н-
ный уровень эк
о-
номической э
ф-
фективности кл
и-
ники

Рентабельность пр
о-
даж

20%

25%

30%

Пересмотр ценовой
политики

Финансовый
д
и
ректор

Оптимизировать
издержки

Совокупный состав
издержек

320 000
тыс.руб.

350 000
тыс.руб.

400 000
ты
с.руб.

Заключение единых
для всех кабинетов
соглашений с п
о-
ставщиками

Экономисты

Повысить доходы

Выручка

450 000
тыс.руб.

475 000
тыс.руб.

500 000
тыс.руб.

Развивать самые п
е-
редовые направления
стоматологии

Исполнител
ь-
ный директор

Потребители

Удерживат
ь и ув
е-
личивать долю
рынка

Доля рынка

30
%

35
%

40
%

Осваивание новых
методик

Исполнител
ь-
ный директор

Обеспечить приток
и удержание новых
пациентов

Количество обращ
е-
ний

500 в мес.

550 в мес.

600 в мес.

Разработать пр
о-
граммы для отдел
ь-
ных категорий нас
е-
ления

Отдел рекламы


13

Продолжение таблицы 2

Перспектива

Цель

Показатели достижения цели

Цель

Показатели
до
с
тижения
цели

Название

2017

2018

2019


Повышение уд
о-
в
летворенности
клиентов

Индекс удовлетв
о-
ренности пациентов

98%

99%

100%

Введение общих м
е-
роприятий
, праздн
о-
вание совместно
больших коллект
и-
вов, брифинги между
клиниками

Исполнител
ь-
ный директор,
директора
клиник

Обеспечение в
ы-
сокого качества
услуг

Число выявленных
нарушений станда
р-
тов

1 в мес.

Не выявл
е-
но

Не выя
в-
лено

Создание умиротв
о-
ряющей, рассла
б
л
я-
ющей обстановки
внутри коллектива,
увеличить процент
общения путем вн
е
д-
рения внутренней
системы передачи
сообщений

Исполнител
ь-
ный директор

Бизнес
-
процессы

Повышение кач
е-
ства сервиса


Индекс удовлетв
о-
ренности пациентов
сервисом


99 %


100 %


100 %

Внедрени
е автомат
и-
зированной системы
в деятельность ко
м-
пании



Отдел рекламы
(маркетологи)

Повысить эффе
к-
тивность марк
е-
тинга

Процент проектов,
выполненных в уст
а-
новленные сроки

90%

95%

97%

Использование с
о-
временных инстр
у-
ментов продвижения
и коммуникации с
потре
бителями,
н
а
пример, сайт и
соцс
е
ти

Отдел рекламы



14

Окончание таблицы 2

Перспектива

Цель

Показатели достижения цели

Цель

Показатели д
о-
стижения цели

Название

2017

2018

2019


Обеспечить выс
о-
кую мотивацию
сотрудников

Уровень мотивации
персонала

85%

90%

9
5%

Обеспечивать во
з-
можность внутре
н-
них исследований,
участие в научных
съездах и конфере
н-
циях, систематич
е-
ское посещение ку
р-
сов повышения кв
а-
лификации

Исполнител
ь-
ный директор

Персонал

Обеспечить выс
о-
кий уровень пр
о-
фессионализма
персонала клиники

Доля перс
онала, о
б-
ладающего всем н
е-
обходимыми комп
е-
тенциями

100%

100%

100%

Введение системы
поощрений персон
а-
ла

Финансовый
д
и
ректор

Повышение уд
о-
в
летворенности
персонала

Индекс удовлетв
о-
ренности персонала

80

85

90

Использование н
о-
вых методов стим
у-
лирования и моти
в
а-
ции персонала

Исполнител
ь-
ный директор


Таким образом, счетная карта иллюстрирует реальную ситуацию в деятельности компании Центра современной стом
а-
тологии «Вэладент», а также дает возможность оценить прогнозные показатели в ближайшем отчетном периоде. В

рамках
настоящего исследования наибольший интерес представляют такие стратегические цели как удержание клиентов и укре
п-
ление их лояльности, обеспечение притока новых клиентов, обеспечение высокого уровня профессионализма клиники.

15

1.2. Анализ внешней среды



Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения,
обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосро
ч-
ной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал
на уровне, необходимом для
улучшения ка
чества обслуживания
, помогут вскрыть
угрозы и возможности
, которые можно использовать для повышения качества
сервиса.

Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и ми
к-
роокружение.
Несмотря на то, что считается, что макроокружение не ока
зывает
сильное влияние на деятельность компании, эти факторы необходимо учитывать
при стратегическом анализе компании.

STEEP



анализ

является аббревиатурой следующих показателей отрасли:
с
о-
циально
-
культурные (S), технологические (Т),

экономические (Е), э
кологические
(Е), политические (Р).

P (Political)


факторы политико
-
правового окружения

компании. При анализе
политико
-
правового окружения отрасли, рынка или страны
появляются ответы

на
вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабил
ьн
о-
сти и правового регулирования.

Со стороны политических факторов угрозой является
напряженное геополит
и-
ческое положение России в результате военизированных конфликтов на Украине
и в Сирии, в результате чего были введены санкции, в частности, у
жесточение
на
ввоз иностранного стоматологического оборудования и препаратов

[
1
]
.


Мероприятия по
п
оддержке

малого и среднего бизнеса

со стороны госуда
р-
с
т
ва и правительства Челябин
ской области могут являться возможностью для д
е-
я
тельности стоматологии
[2]
.

E (Economic
al)


факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа
данной группы факторов необходимо
определяются ключевые параметры, хара
к-

16

теризующие состояние экономики страны/
рынка, на котором функционирует
компания.


Н
естабильный курс валют и рост цен на импо
рт оборудования могут создать
сложности в осуществлении отлаженных бизнес
-
процессов компании

[
3
].

С
табильные темпы экономического развития приводят к развитию рынка
, что
в конечном итоге приведет к развитию потенциала компании

[
4
]
.

Е (Еnvironmental)


отн
осятся климатические условия, запасы природных р
е-
сурсов и экологическая обстановка. Природные катаклизмы, изменения климата,
усиление солнечной активности и появление озоновых дыр, исчерпание приро
д-
ных ресурсов и нарушение экологического баланса оказывают
все большее вли
я-
ние на деятельность предприятий.

Н
еблагоприятные экологические условия, строительство и запуск Томинского
ГОКа в 2017 году приводит к росту социальной напряженности и миграции тр
у-
доспособного населения в други
е регионы с более благоприятным
и условиями
окружающей среды

[
5
]
.

П
лохая экологическая ситуац
ия в области, пагубно влияющая
на состояние
здоровья населения, создает условия для
повышенного внимания населения к св
о-
ему здоровью и
притока клиентов

[
6
]
.

S (Socio


cultural)


факторы социаль
ного и культурного состояния рынка. В
ходе анализа данной группы факторов
присутствуют следующие ключевые пар
а-
метры
:

движение населения (убыль или рост), поло
-
возрастная структура рынка,
изменение расовой принадлежности
, у
ровень образованности населения, в

том
числе уровень квалифицированности кадров
, о
собенности менталитета, важные
культурные ценности
,

и
зменение социальных слоев населения
, и
зменение вкусов
и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения
.

У
стоявшееся
в обществе
мнение о том, что
лечение зубов


это страшно и
больно
, негативно влияет на частоту посещения стоматологических клиник и
снижает культуру гигиены полости рта

[
7
]
.


17

П
овышение внимания разных групп населения к здоровью, популяризация в
целом здорового о
браза жизни, а также дол
гие годы

сохраня
ющийся рост числе
н-
ности населения

увеличивает потенциальную аудиторию

[
8
]
.


T (Technological)


факторы, характеризующие технологический прогресс в
отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху
технологическог
о процесса именно изменение в технологии может кардинально
изменить устоявшееся состояние рынка.

П
еребои и скачки в напряжении оказывают сильное в
лияние на деятельность
компании
.

У
силение роли новых технологий в ведении внутренних бизнес
-
процессов
компани
и позволя
ет оптимизировать деятельность компании

[
9
]
.

Таблица 3



STEEP

-
матрица «Вэладент
»

(десятибалльная шкала)


Факторы

Вес

Оценка ст
е-
пени вли
я-
ния факт
о
ра

Направ
-
ленность

влияния

Взвешенная
оценка

Политические

Поддержка малого и среднего бизнеса

0,2

6

+

1,2

Внешнее напряженное геополитич
е
ское
положение

0,2

2

-

0,4

Ужесточение на ввоз иностранного стом
а-
тологического оборудования и препаратов

0,2

9

-

1
,
8

Экономические

Рост цен на импорт оборудования

0,4

7

-

2,8

Нестабильность рубля

0,3

6

-

1,8

Ста
бильные темпы
экономического разв
и-
тия

0,3

2

+

0,6

Экологические

Миграция насел
е
ния

0,2

2

-

0,4

Плохая экология
отрицательно

вли
я
ет на
здоровье

0,3

6

+

1,8

Социальные

Стереотипное о
т
ношение к лечению зубов

0,3

3

-

0,9

Повышение внимания разных групп н
ас
е-
ления к здор
о
вью

0,3

3

+

0,9

Рост численности населения

0,2

2

+

0,4

Технологические

Усиление роли новых технологий

в вед
е-
нии внутренних бизнес
-
процессов комп
а-
нии

0,9

10

+

1,8

Снижение качества поставляемой
электр
о-
энергии

0,1

8

-

0,
8


18

Результаты подр
обного анализа макроэкономического окружения были сфо
р-
мированы путем составления
STEEP
-
матрицы, в которой указаны основные фа
к-
торы макросреды, оказывающие воздействие на компанию

(рисунок 3)
.

Профиль мак
росреды представлен на рисунке 3
.


Рисунок 3



Проф
иль макросреды



По полученным взвешенным оценкам производится расчет коэффициента,
определяющего среду, в которой находится компания. Если
k
<1, то компания
н
а
ходится в неблагоприятной среде и выявленные факторы очень сильно влияют
на деятельность организ
ации, если
k
�1
-

среда благоприятная.

k=
=
=
0,75

1, следовательно, компания находится в
н
е-
благоприятной среде, необходимо учитывать
и активно работать с выявленными
факторами
.

Таким образом, можно выделить 5 основных внешних возмо
жностей развития
деятельности «Вэладент»:

1)

Поддержка малого и среднего бизнеса
;

2)

Стабильные темпы экономического развития
;

3)

Повышение внимания разных групп населения к здоровью
;


19

4)

Рост численности населения
;

5)
Усиление роли новых технологий в ведении внутренни
х бизнес
-
процессов
компании
.

А также 6 основных внешних угроз, препятствующих деятельности:

1)

Внешнее напряженное геополитическое положение
;

2)

Ужесточение на ввоз иностранного стоматологического оборудования и
препаратов
;

3)

Рост цен на импорт оборудования
;

4)

Неста
бильность рубля
;

5)

Устоявшееся мнение о том, что лечение зубов


это страшно и больно
;

6)

Снижение качества поставляемой электроэнергии
.

Проанализировав результаты анализа можно увидеть, что самая высокая взв
е-
шенная оценка получила
сь у технологического фактора


усиление роли
новых
технологий в ведении внутренних бизнес
-
процессов
. Важно отметить, что комп
а-
ния использует информационную систему, но только в части, поэтому
это
н
а
правление
частично

развито в компании, но является очень важным и относи
т-
ся к основному

процессу компании


обслуживание клиентов
.

В счетной карте
указ
а
но, что введение автоматизированной системы обслуживания клиентов
напрямую влияет на повы
шение качества сервиса в стомато
логии.

Для обобщения результатов по анализу
макроокружения внешней ср
е
ды и
с-
пользуется форма «Резюме анализа внешних стратегических факторов»
(
External

Strategic

Factors

Analysis

Summary



EFA
S
).

Данная форма представляет собой м
е-
тод анализа готовности предприятия реагировать на факторы
дальнего окружения
внешней среды с учет
ом предполагаемой значимости этих факторов для будущего
предприятия.
Выделяют

следующие

этапы

з
аполнения

указанной

формы.
Указ
ы-
ваются 5
-
10 возможностей и такое же число угроз
, затем к
аждому фактору прип
и-
сывается весовое значение от единицы (важнейший) до н
уля (незначимый) на о
с-
нове оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию

20

предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обесп
е-
чено нормированием.

Затем дается оценка каждого фактора по 5
-
балльной шкале:

1)

«пять»

-

выдающийся,

2)

«четыре»
-

выше среднего,

3)

«три»
-

средний, «два»
-

ниже среднего,

4)

«единица»
-

незначимый.

Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

О
п
ределяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на
оце
нку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предпр
и
я-
тия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указ
ы-
вает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы
внешней сред
ы. В таблице 4

изображен
E
FAS
-
анализ.

Таблица 4



EFAS
-
анализ компании
«Вэладент»

Внешние факторы

Вес

Оценка

Взвешенная
оценка

Возможности

Поддержка малого и среднего бизнеса

0,2

4

0,
8

Стабильные темпы экономического развития

0,3

2

0,6

Повышение внимания разных групп населения
к здоровью

0,3

3

0,
9

Рост численности населения

0,2

2

0,4

Усиление роли новых технологий в ведении внутренних би
з-
нес
-
процессов компании

0,9

2

1,8

Угрозы

Внешнее напряженное геополитическое положение

0,2

2

0,4

Ужесточение на ввоз иностранного стоматоло
гического об
о-
рудования и препаратов

0,2

5

1,0

Рост цен на импорт оборудования

0,4

4

1,6

Нестабильность рубля

0,3

3

0,9

Снижение интереса к стоматологическим услугам

0,3

3

0,9

Перебои и скачки в напряжении

0,
1

4

0,
4

Сумма



3,27


Ис
ходя их взвешенной
оценки в
3
,
2
7
,

следует, что реакция предприятия нах
о-
дится на
высоком

уровне.
Компания находится в чрезвычайно
динамичной среде,
в результате чего
нужно все время отслеживать рынок и своевременно реагир
о-
вать на изменения.


21

Одним из наиболее распространенных

методов оценки микроэкономического
окружения является
метод оценки пяти конкурентных сил по Портеру
.
Цел
ь
ю
метода является оценка и адаптация к конкурентной среде, разработка стратегий
поведения компании
, что в конечном итоге влияет на повышение качества

обсл
у-
живания клиентов
.
Для того чтобы улучшить сервис в компании необходимо
на
й
ти такую позицию, в которой
стоматология «Вэладент»
будет максимально
з
а
щищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать
влияние на них.

По теори
и М. Порт
ера на рынке существует 5 движущих сил:

1)

Рыночная власть покупателей;

2)

Рыночная власть поставщиков;

3)

Рыночная власть конкурентов (уровень конкурентной борьбы);

4)

Угроза появления новых конкурентов;

5)

Угроза появления товаров
-
заменителей.

Модель пяти конкурентных
сил
М.Портера изображен на рисунке 4
.


Рисунок 4



5 конкурентных сил М.Портера


22

1)

Рыночная власть потребителей

Потребители стоматологических услуг

проявляют высокий интерес к нове
й-
шим технологиям стоматологии, общий интерес к здоровью растет, для клиента
ва
жен общий эмоциональный климат во время лечения
,
постоянные посетители в
какой
-
то мере зависят от компании, т.к. хорошо знают врачей, их устраивает цена
и удовлетворяет спектр услуг
.

Индивидуальный подход к каждому клиенту, его положению возрасту, учет
ег
о персональных особенностей


конкурентное преимущество Центра совреме
н-
ной стоматологии «Вэладент»
.

Каждый день коллектив работает на то, чтобы создавали
сь

новые, улучшенные

стандарты обслуживания в стоматологических кабинетах, формировался культ
здорового

образа жизни и заботы о своем здоровье. Системное участие в росси
й-
ских и международных медицинских форумах, научная деятельность ведущих
стоматологов обеспечивает качественное изучение новых подходов в стоматол
о-
гии.
Компания чтит традиции медицины, но пон
имает
, что нужно идти в ногу со
временем и беспрестанно развиваться.

Компания находится в хорошем положении и имеет благоприятную репут
а-
цию
,
однако, ужесточение
конкурентной среды
выявляет необходимость пов
ы-
шать качество обслуживания клиентов
.

2)

Рыночная вла
сть поставщиков

Поставщиками
Центра современной стоматологии «Вэладент» являются:

1)

Noris Medical
-

уникальная компания по производству винтовых титан
о-
вых имплантатов, протетических элементов, инструментов для их установки. Вся
продукция имеет международные
сертификаты;

2)

ООО «Алеф»
-

материалы для зуботехнической лаборатории
;

3)

Schüelke&Mayr, «Johnson&Johnson», «Paul Hartmann», «B.Braun»
-

стом
а-
тологическое оборудование.


Большая часть оборудования и реагентов завозится из
-
за рубежа, поэтому д
о-
говорные отношения

зависят от геополитики

и валютных колебаний.
Рыночная

23

власть поставщиков высока, т.к. они поставляют компании расходные материалы
и оборудование на протяжении длительного срока. В России имеется большой
выбор поставщиков медицинского оборудования и расход
ных материалов, соо
т-
ветственно всегда есть возможность сотрудничества с новыми поставщиками, у
которых, например, более широкий ассортимент и меньшая стоимость оборуд
о-
вания и материалов. В любом случае, поставщики, с которыми сейчас сотрудн
и-
чает
стоматолог
ия

полностью устраивают своим ассортиментом и ценами, о чем
может сказать столь
заключение долгосрочных договоров
.

Потеря поставщиков стоматологии «Вэладент»
возможна в случае
введения
санкций
, но в основном, компании, с которыми работает
стоматология
, в
стабил
ь-
ном положении.

3)

Сила действующих конкурентов

На сегодняшний день на рынке стоматологических услуг г.Челябинска сущ
е-
ствуют несколько крупных предприятий, между которыми распределилась осно
в-
ная доля рынка, а также ряд мелких стоматологических кабинето
в. Доли рынка
стоматологических услуг приведены в

таблице 5
, информация отражена только по
коммерческим стоматологическим услугам

[10]
.

Таблица 5



Доли рынка стоматологических услуг

Наименование организации

Количество клиентов,
тыс. чел. в год

Доля рынка,

%

Стоматологическая практика

11,3

13,4

Белый кит

9,6

11,4

Стоматологическая клиника «City smile»

8,7

10,3

Мой любимый доктор

11,6

13,7

Стоматологический центр «Вэладент»

12,9

15,3

Доктор Баев

6,1

7,1

Другие

23,9

28,4

Итого

84,1

100,00


Многие спе
циалисты отмечают, что в области экономики здравоохранения в
ближайшие несколько лет не будут вырисовываться существенные изменения в
структуре сегментов частной стоматологии.
Рисунок 5

иллюстрирует,

как распр
е-
делились доли рынка стоматологических услуг
в Челябинске за 2015 год.


24


Рисунок 5



Доли рынка стоматологических услуг в Челябинске за 2015 год



4)

Угроза появления «новых игроков»

Существуют барьеры входа на рынок медицинских услуг


необходим перв
о-
начальный капитал (дорогостоящее оборудование, совре
менные технологии), так
как существует огромное количество
стоматологических

клиник в Челябинске (в
том числе бесплатных госучреждений), которые уже зарекомендовали себя и
н
а
работали клиентскую базу. Чтобы открыть свою клинику, нужны очень бол
ь-
шие затраты,

специальное оборудование, огромное количество расходных мат
е-
риалов, квалифицированные кадры.
Для открытия одной стоматологии в 1
-
2 кре
с-
ла нео
б
ходимо более 3 млн.рублей, порог входа на рынок средний.

«Вэладент» обладает значительными преимуществами перед н
овыми игрок
а-
ми


налажена клиентская база, наработана обширная клиентская база

Вывод: на рынке очень много конкурентов, которые могут помешать, потр
е-
бители далеко не всегда доверяют таким новым и малоизвестным клиникам и
предпочитают доверять
лечение своих

зубов

проверенным специалистам в и
з-
вестных и зарекомендовавших себя клиниках. Новой компании потребуется мн
о-
го средств на рекламу.


25

Также существует много возможностей для новых компаний


это возмо
ж-
ность привлечения молодого мед. персонала, развитие собс
твенных методик л
е-
чения, со временем, в случае успешной деятельность компании, появится во
з-
можность приобретения новейшего оборудования и вследствие улучшение кач
е-
ства методик лечения пациентов.

5)

Угроза появления продуктов
-
заменителей

Продукты
-
заменители ог
раничивают потенциал рынка с точки зрения роста
цен. Обычно продукты
-
заменители оказывают влияние на установление верхней
границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья
снижает рентабельность компаний. Пока «игроки» рынка не смогу
т повысить к
а-
чество продукции и дифференцировать свой товар от продуктов


заменителей, в
отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Самый эффективный метод борьбы с продуктами
-
заменителями


это п
о
стр
о-
ение сильной торговой мар
ки: четкая дифференциация и дополнительные пр
е-
имущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией тов
а
ра,
технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Детерминантами реальной угрозы со сто
роны заменителей могут сл
ужить:
о
т-
носительно низкие цены на продукты
-
заменители; затраты на переход к прои
з-
водству другого продукта;

готовность по
купателя заменить используемый
пр
о-
дукт другим.

Существование продуктов
-
заменителей дает покупателям возможность соп
о-
с
тавлять продукты

по цене и качеству и пользоваться общими выгодами от пр
и-
сутствия на рынке продуктов
-
заменителей. Таким образом, существующие зам
е-
нители ограничивают рыночную власть компаний. Иными словами, если потр
е-
бители не удовлетворены каким
-
либо аспектом существующе
го продукта или
у
с
луги, они могут переключиться на использование заменителей, тем самым л
и-
шая продавцов уже завоеванной клиентуры.

Оценка силы влияния заменителей на
деятельность компании
позволяет своевременно изменить тактику позиционир
о-
вания, чтобы удер
жать завоеванный рынок.


26

«Вэладент» представляет полный спектр стоматологических услуг, поэтому
замена лечения зубов на имплантацию и протезирование будет происходить вну
т-
ри компании.

Результаты
анализа представлены в таблице 6
.

Таблица 6


Анализ
пяти конк
урентных сил по М.Портеру

Фактор

Содержание фактора

Оценка фактора

Рыночная власть потреб
и-
телей

Оказывают значительное влияние


проявляют высокий интерес к нове
й-
шим технологиям стоматологии, общий
интерес к здоровью растет, для клиента
важен общий эмоци
ональный климат
во время лечения

4
0%

Рыночная власть поставщ
и-
ков

Большая часть оборудования и реаге
н-
тов завозится из
-
за рубежа, поэтому
договорные отношения зависят от ге
о-
политики и валюты

20%

Сила действующих конк
у-
рентов

Большое количество клиник на рын
ке,
в том числе очень мелких. Тесная вза
и-
мосвязь с ближайшими регионами


появился стоматологический туризм.
Сетевых конкурентов несколько, доля
крупнейшего из них оценивается в 7
-
8%.

40%

Угроза появления новых и
г-
роков

Для открыт
ия одной стоматологии в 1
-
2
крес
ла необходимо более 3 млн.рублей,
порог входа на рынок средний.

«Вэладент» обладает значительными
преимуществами перед новыми игр
о-
ками


налажена клиентская база,
нар
а-
ботана обширная клиентская база

2
0
%

Угроза появления
товаров
-
заменителей

«Вэладент
» представляет полный
спектр стоматологических услуг, п
о-
этому замена лечения зубов на импла
н-
тацию и протезирование будет прои
с-
ходить внутри компании

-


Таким образом,
анализ конкурентных сил, воздействующих на
Центр совр
е-
менной стоматологии «Вэладент» пок
азал, что наибольшее давление имеет сила
действующих конкурентов и рыночная власть потребителей, что обостряет нео
б-
ходимость улучшения качества обслуживания клиентов. Это, с одной стороны,
увеличит конкурентные преимущества стоматологии, с другой


повысит

индекс
удовлетворенности клиентов и их лояльность.


27

Отраслевой анализ
рынка

стоматологических услуг.

Далее осуществим отраслевой анализ стоматологической области, целью к
о-
торого является определение привлекательности отрасли и ее отдельных това
р-
ных рынков.


Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные
для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы
у
с
пеха и на этой основе разрабатывать стратегию
клиентоориентированного по
д-
х
о
да, позволяющую улучшить сервис
в стоматологии
.

В 2015 г. объем рынка стоматологических услуг в России составил 244 млн
приемов.
По данным «Анализа рынка стоматологических услуг в России», подг
о-
товленного экспертами
Business
Stat в 2016 году, натуральный объем рынка услуг
стоматологии в
России в 2015 году составил 243,9 млн приемов. По сравнению с
предыдущим годом произошло сокращение показателя на 0,6% из
-
за ухудшения
экономической ситуации в стране

[11]
.

Рост натурального объема рынка в 2011
-
2014 гг. и незначительное его сниж
е-
ние в 201
5 году обеспечивались стабильным спросом за счет следующих факт
о-
ров: общее «старение» населения России, распространение мнения о необходим
о-
сти посещения стоматолога раз в полгода, необходимость перелечивания зубов.

В 2016
-
2017 гг. под влиянием кризисных я
влений в экономике ожидается с
о-
кращение числа стоматологических приемов


до 228,4 млн приемов в 2016 году.
Снижение покупательной способности населения приведет к тому, что пациенты
при отсутствии острой боли станут откладывать посещение стоматологов до
«
лучших времен».


Стоимостный объем российского рынка стоматологии в 2011
-
2015 гг. увел
и-
чился на 77,6% и достиг 379 млрд руб. Основным фактором роста показателя я
в-
ляется повышение цен на стоматологические услуги. В настоящее время сто
и-
мость стоматологическ
их услуг складывается, в первую очередь, из цен на мат
е-
риалы и анестезию, зарплат стоматологов, стоимости оборудования и аренды п
о-
мещения.



28

В 2015 году средняя цена стоматологического приема в России составила
1553,7 руб. за прием. Стоит отметить, что при

росте цен на расходные материалы
и лекарства (особенно, импортного производства) руководители клиник стремя
т-
ся сдерживать рост цен на стоматологические услуги


закупают более дешевые
материалы и медикаменты, снижаю норму прибыли. Несмотря на это, средняя

ц
е-
на стоматологических приемов в 2014 году по сравнению с 2013 годом увелич
и-
лась на 19,5%.

По данным последнего мониторинга BusinesStat, всего в 2015 г. в Челябинске
было продано около 5 млн. единиц стоматологических услуг (приемов врача или
процедур). За

период с 2013 по 2015 гг. натуральный объем продаж стоматолог
и-
ческих услуг в Челябинске вырос на 18%.

Динамика стоимостного объема продаж стоматологических услуг в Челяби
н-
ске более чем в 2 раза опережает динамику натурального объема. Более высокая
скорос
ть динамики стоимостного объема продаж стоматологических услуг связ
а-
на с быстрым ростом их цен.

По стоимостной динамике лидирует услуга «консультация стоматолога», пр
о-
дажи которой за 2013
-
2015 гг. выросли в рублях на 100%. Самую быструю дин
а-
мику натурально
го объема продаж демонстрирует услуга «постановка пломбы
светового отверждения», количество процедур которой за этот же период выросло
на 32%

[12]
.

Стадия жизненного цикла отрасли определяется как быстрый рост, потому как
на сегодняшний день государственны
е и муниципальные бюджетные стоматол
о-
гические учреждения не в состоянии обеспечить качественную, доступную ст
о-
матологическую помощь населению в связи с использование устаревшей техники
и некачественных препаратов.


По данным Минздравсоцразвития России в 20
14 году в лечении нуждалось
60% взрослого и 41,9% детского населения. При этом из числа нуждающихся в
оказании стоматологических услуг лечение было произведено 68,2% среди взро
с-
лого населения и 66,9% среди детского
населения

[13]
.


29

Легкость выхода и выхода
оценивается как умеренная, в виде достаточных
вложений на прохождение процедуры лицензирования, оборудование кабинета в
соответствие с высокими стандартами.

Технологии и инновации


большое количество новых разработок, в том числе
вы
с
окотехнологичных, но б
ольшая часть из них не реализуется в маленьких к
а-
бинетах, доступны только сетевым стоматологическим клиникам.

Загрузка мощностей по рынку


45%, прибыльность отрасли положительная


бизнес считается доходным, с рентабельностью 30%.

Услуга достаточно персо
нифицирована, потребитель оценивает не только к
а-
чество полученной услуги, но и общий эмоциональный фон после посещения
стоматологии.

Таким образом,
о
траслевой анализ рынка стоматологических услуг показал,
что за п
оследний год произошло небольшое

сокращение

объемов оказываемых
стоматологических услуг, однако, стоимостной объем за последние 2 года увел
и-
чился на 77%. Выявленные тенденции говорят о том,
что,

несмотря на кризисные
явления,

рынок находится в стадии быстрого роста.



1.3. Анализ внутренней среды


Внутренняя среда организации



совокупность процессов, в результате кот
о-
рых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку.

Анализ внутренней среды

имеет большое значение для организации: дает инфо
р-
мацию о внутренней среде фирмы, не
обходимой менеджеру, чтобы определить
внутренние возможности, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной
борьбе для достижения поставленных целей, в частности, для повышения кач
е-
с
т
ва обслуживания клиентов.
Анализ внутренней среды
позволяет уяс
нить
цели и
задачи организации,
указывает на то, что помимо оказания услуг организация
обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определе
н-
ные социаль
ные условия для их деятельности, формирует отношение к бренду

30

компании и работает с лояль
ность клиентов.

На основе этих данных, делаются вывод об общей эффективности деятельн
о-
сти компании, ее конкурентны
х преимуществах и недостатках, что также пом
о-
жет выявить недостатки существующей стратегии по качеству обслуживания
.

Определение факторов вн
утренней среды будет осуществляться с помощью
метод
а 7S МакКинси, который
описывает 7 факторов организации компании ц
е-
лостным и эффективным способом. Совместно эти факторы определяют то, как
организация

функционирует.
Метод McKinsey предлагает проанализиро
втаь
внутреннюю среду компании через 7 элементов:

1)

Общие ценности (Shared Values)



ц
ентр пересечения модели McKinsey
,
содержит ключевые убеждения и отношения;

2)

С
тратегия (Strategy)


п
ланы распределения ограниченных ресурсов
фирмы, с течением временени, для

достижения поставленных целей (с
реда, ко
н-
куренция, клиенты
);

3)

Структура (Structure)


с
пособы соотношения подразделений организ
а-
ции: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура);
децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д.
;

4)

С
истемы (Systems)


п
роцедуры, процессы и режимы, которые характ
е-
ризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и
исп
олнения; информационные системы;

5)

С
отрудники (Staff)



к
оличество и виды персонала в рамках ор
ганиз
а-
ции;

6)

Стиль (St
yle)



к
ультурный стиль организации и дейтсвия ключевых м
е-
неджеров

в достижении целей организации;

7)

Навыки (Skills)


о
тличительные возможности персонала или организ
а-
ции в целом.

Общие ценности


к
лючевым убеждением компании «Вэладент» является
н
е
обходимост
ь

принимать во внимание желания клиентов, положительно влиять
на качество жизни через здоровое отношение к себе, своему здоровью, гигиене,

31

н
а
чиная с самого детства.
Сотрудники стремятся
изменить сложившийся и уст
а-
ре
в
ший образ стоматолога,

закрепить новое в
идение стоматологических услуг


безопасно, безболезненно, современно и приятно.

В рамках одного филиала с
о-
трудники создали дружелюбны
й коллектив. На качество

неблагоприятно влияет
отсутствие единого внутреннего документа, посвященному корпоративной кул
ь-
ту
ре.

Стратегия



на предприятии внедрена эффективная стратегия концентрир
о-
ванного роста


усиление позиций на рынке. Это соответствует существующему
положению компании и видению компании, поскольку анализ показал, что Центр
современной стоматологии «Вэладе
нт» на данный момент является лидером по
объему оказанных услуг в Челябинске, но усиленная конкуренция не предполаг
а-
ет оставаться в консервативном положении, необходимо непрерывно работать над
качеством оказываемых услуг и лояльностью клиентов.

Структура



линейно
-
функциональная структура сложилась как неизбежный
результат процесса управления. Особенность линейно
-
функциональной структ
у-
ры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным
функциям управления формируются специальные подра
зделения, работники к
о-
торых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления
.
Тр
а-
дицион
ные функциональные блоки фирмы


это отделы производства, маркети
н-
га, финансов.
Однако важно заметить, что филиалы клиник между собой конта
к-
тируют плохо


это выражается как во взаимодействии с поставщиками, так и с
клиентами. Очевидно, что в каждом филиале необходимо поддерживать единые
стандарты обслуживания клиентов.

Системы



в

стоматологии внедрена
автоматизированная система
«Инф
о-
дент», однако, она раб
отает лишь в части бизнес
-
процессов


документооборот
и
учет трудовых ресурсов. Необходимо расширять деятельность автоматизирова
н-
ной системы в первую в очередь по направлению работы с клиентами.


Сотрудники



п
рофессиональные менеджеры, которые решают тек
ущие в
о-
просы и проблемы, а также планируют дальнейшее развитие компании. Медици
н-

32

ский персонал


кандидаты медицинских и биологических наук, участники ме
ж-
дународных конференций.

В организации низкая текучесть кадров
, так как н
е-
большая численность персонала
. Персонал уже привык ко всем условиям работы,
их
устраивает заработная плата и руководство компании.

Стиль



в компании преобладает демократичный стиль управления, обеспеч
и-
вающий легкий доступ каждого сотрудника к руководству.
В компании прису
т-
с
т
вуют форм
альные и неформальные отношения, образующие сплоченный
ко
л-
ле
к
тив.

Способности


компания предоставляет полный перечень стоматологических
услуг, отдел производства самостоятельно осуществляет опытно
-
поисковую де
я-
тельность по слежению за развитием медицински
х технологий, отдел маркетинга
занимается также организацией внутренних бизнес
-
процессов, в частности, по их
инициативе была введена автоматизированная система «Инфодент».

Матрица 7S М
акКинси представлена в таблице 7
.

Таблица 7



Матрица факторов внутренн
ей среды «Вэладент»

Стратегия

Структура

-

разработана и внедряется эффективная марк
е-
тинговая стратегия

-

отсутствует распределение обязанностей по
контролю за реализацией стратегии

-

стоматологические клиники между собой
разделены и не контактируют

-

разр
озненное взаимодействие с поста
в-
щиками

Система

Совместные ценности

-

а
втоматизированная система учета клиентов
внедрена, но используется частично

-

обновленное стоматологическое оборудование

-

дружный коллектив в рамках одной кл
и-
ники

-

отсутствует положе
ние о корпоративной
культуре

Способности

Стиль

-

большой перечень предоставляемых стомат
о-
логических и смежных услуг

-

самостоятельный контроль центра за технол
о-
гиями и инновациями

-

демократичный стиль управления

-

использование мотивирующих выплат
всему

коллективу

Сотрудники

-

большой опыт работы персонала

-

сотрудничество со студентами медицинских образовательных учреждений


Таким образом, анализ

данных в матрице 7S МакКинси
обозначил необход
и-
мость расширения функций внедренной автоматизированной сис
темы по напра
в-

33

лению работы с клиентами, поскольку именно этого навыка не хватает в комп
а-
нии, хотя совместные ценности клиентоориентированности уже сформированы в
коллективе.


Следующим этапом оценки внутренней среды является определение домин
и-
рующих факто
ров, значимых для предприятия, то есть качественная оценка фа
к-
торов внутренней среды.

Цель: выявить сильные и слабые стороны
стоматологии
«
Вэладент» в сравн
е-
нии со стоматологией
-
конкурентом «Белый кит
»
.
Сильные и слабые стороны
о
п
ределяются с точки зрени
я потребителя и конкурентов.


Далее рассмотрим оценку основного конкурента по генеральным показателям
,
анализ представлен в таблице 8
.

Таблица 8



Оценка основных конкурентов

Показатель

Белый кит

Центр современной стоматологии
«Вэладент»

Площадь

4

5

Каче
ство услуги

3

5

Качество обслуживания

5

3

Известность

5

4

Ассортимент

5

5

Место расположения

3

4

Реклама

5

4

Ценовая политика

3

5

Опыт работы

4

4


SNW
-
анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней
среды предприятия. Аббревиатура

SNW отражает характер позиции предприятия
по исследуемому фактору:

S


сильная позиция (strength position);

N


нейтральная

позиция

(neutral position);

W


слабая

позиция

(weakness position).

Сильная и слабая оценка позиции присуща как методу SWOT
-
анализ,

так и
SNW
-
анализ, но в SNW
-
анализе система оценки дополняется нейтральной поз
и-
цией, которая соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки
того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет

34

рассматривать нейтральную
позицию того или иного фактора, влияющего на ф
и-
нансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого
стратегического его соответствия.


Рассмотрим влияние факторов внутренней среды
«Вэладент»

и
«Белый кит»

в таблице
9.



«Вэладент»


«Б
елый кит»

Таблица 9



SN
W
-
анализ стоматологий «Вэладент» и «Белый кит»

Факторы

S

N

W

1.

Площадь

2.

Качество услуг

3.

Качество обслуживания

4.

Известность

5.

Ассортимент

6.

Место расположения

7.

Реклама

8.

Ценовая политика

9.

Опыт работы














































Таким образом, доминирующими сильными сторонами «Вэладент» являются
площадь, качество услуг, ассортимент

и ценовая политика, в то время как стом
а-
тология «Белый кит» обладает такими сильными сторонами как качество сервиса,
известность, асс
ортимент и реклама. Для повышения конкуренто
способности
стоматологии «
Вэладент
» необходимо ус
илить позиции по качеству обслужив
а-
ния
.

Далее рассмотрим
моделирование бизнес
-
процессов

на предприятии «Вэл
а-
дент». Бизнес
-
процесс



это логичный, последовательный
, взаимосвязанный
н
а
бор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт р
е-
зультат.
Моделирование бизнес
-
процессов



это эффективное средство поиска п
у-
тей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить, как компания
работает в
целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Под
методологией (
нотацией
) создания
модели

(
описания
) бизнес
-
процесса понимае
т-

35

ся совокупность способов, при помощи которых
объекты

реального мира и
связи

между ними представляются в виде модел
и. Для каждого объекта и связей хара
к-
терны ряд параметров, или
атрибутов
, отражающих определенные характерист
и-
ки реального объекта (номер объекта, название, описание, длительность выполн
е-
ния (для функций), стоимость и др.). Наиболее широко используемая мет
одология
описания бизнес
-
процессов


стандарт
IDEF
0 и нотация
DFD
.

Графическая диаграмма


главный компонент
IDEF0
-
модели, содержащий
бл
о
ки, стрелки, соединения блоков и стрелок и ассоциированные с ними отнош
е-
ния. Блоки представляют основные функции моде
лируемого объекта. Эти фун
к-
ции могут быть разбиты (декомпозированы) на составные части и представлены в
в
и
де более подробных диаграмм; процесс декомпозиции продолжается до тех
пор, пока объект не будет описан на уровне детализации, необходимом для д
о-
стиж
е
н
ия целей конкретного проекта.

Контекстная модель
IDEF
0 для стоматологии «Вэладент» представлена на р
и-
сунке 6, декомпозиция контекстной модели


на рисунке 7 и декомпозиция фун
к-
ционального блока А1


на рисунке 8.


Рисунок 6



Контекстная модель
IDEF
0
ст
оматологии «Вэладент»


36


Рисунок 7



Декомпозиция контекстной модели



37


Рисунок 9


Декомпозиция функционального блока А
1



1.4. Интегральный анализ


В результате проведенного анализа внешней и внутренней сред Центра совр
е-
менной стоматологии «Вэладент»

формируем SWOT
-
матрицу, в которую вносим
соответствующие доминирующие факторы.

SWOT
-
анализ

широко применяется в
процессе стратегического планирования. Целью метода является изучение тек
у-
щего положения компании на рынке и правильное структурирование информ
ации
для разработки стратегии предприятия.

Аббревиатура
SWOT

обозначает:
S
-

Strengths

(сильные стороны товара);
W
-
Weaknesses

(слабые стороны товара);
O
-
Opportunities

(возможности компании);
T
-
Threats

(угрозы компании).

S

(сильные стороны)


такие внутренни
е характеристики компании, которые
обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или боле выгодное полож
е-
ние в сравнении с конкурентами.

W

(слабые стороны)


такие внутренние характеристики компании, которые
затрудняют рост бизнеса.


38

O

(возможности)


фак
торы внешней среды, которые могут благоприятно вл
и-
ять на рост бизнеса в будущем.

T

(угрозы)


факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентосп
о-
собность компании на рынке.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы «
Вэладент
»
помогут опр
е-
делит
ь ресурсы компании, необходимые для реализации намеченных целей по
улучшению качества обслуживания клиентов, готовность компании к внедрению
автоматизированной системы в этот бизнес
-
процесс.
Результирующая
SWOT
-
матрица

зафиксирована

в таблице 10
.

Таблица 1
0



Результирующая
SWOT
-
матрица

Сильные стороны:

Слабые стороны:

Разработана и внедряется эффективная
маркетинговая стратегия

Автоматизированная система учета клие
н-
тов внедрена, но используется частично

Большой перечень предоставляемых ст
о-
матологических
и смежных услуг

Стоматологические клиники между собой
разделены и не контактируют

Самостоятельный контроль центра за те
х-
нологиями и инновациями

Разрозненное взаимодействие с поставщ
и-
ками

Дружный коллектив в рамках одной кл
и-
ники

Отсутствует положение о ко
рпоративной
культуре

Большой опыт работы персонала

-

Возможности:

Угрозы:

Поддержка малого и среднего бизнеса

Внешнее напряженное геополитическое
положение

Стабильные темпы экономического разв
и-
тия

Ужесточение на ввоз иностранного стом
а-
тологического обо
рудования и препаратов

Повышение внимания разных групп нас
е-
ления к здоровью

Рост цен на импорт оборудования и нест
а-
бильность рубля

Рост численности населения

Устоявшееся мнение о том, что лечение
зубов


это страшно и больно

Усиление роли новых технолог
ий в вед
е-
нии внутренних бизнес
-
процессов комп
а-
нии

Снижение качества поставляемой электр
о-
энергии


Далее проводится количественная оценка взаимовлияния факторов внутренней
и внешней сред
Центра современной стоматологии «Вэладент»

(таблица 11)
, где:

1


вз
аимовлияние отсутствует;

2


слабое взаимовлияние;

3


значительное взаимовлияние;


39

4


усиленное взаимовлияние;

5


сильное взаимовлияние.

Таблица 11



Количественная оценка взаимовлияния
SWOT
-
факторов

Характеристики стр
а-
тегических позиций

Сильные стороны

Слабые стороны

Итого

Разработана и внедряется
эффективная маркетинговая
стр
а
тегия

Большой перечень пред
о-
с
тавляемых услуг

Самостоятельный контроль
за технологиями и иннов
а-
циями

Дружный коллектив в ра
м-
ках одной клиник

Большой опыт работы пе
р-
сонала

Автомат
изированная система
учета клиентов внедрена, но
и
с
пользуется частично

Стоматологические кабинеты
между собой разделены и не
ко
н
тактируют

Разрозненное взаимодействие
с поставщиками

Отсутствует положение о
корпоративной культуре

Угрозы

Внешнее
н
а
пряженное
геополитич
е-
ское полож
е-
ние

1

2

4

1

2

2

1

5

1

19

Ужесточение
на ввоз ин
о-
странного ст
о-
матологич
е-
ского оборуд
о-
вания и преп
а-
ратов

1

3

4

1

2

2

1

5

1

2
0

Рост цен на
импорт обор
у-
дования и н
е-
стабильность
рубля

1

4

4

1

2

2

1

5

1

21

Снижение и
н-
тереса насел
е-
ния
к лечению
зубов

1

3

3

2

3

3

1

1

2

19

Снижение к
а-
чества поста
в-
ляемой эле
к-
троэнергии

1

1

4

1

1

5

1

1

1

1
6

Во
з-
мо
ж-
ности

Поддержка
среднего би
з-
неса

4

4

4

3

4

4

3

2

2

3
0


Стабильные
темпы экон
о-
мического ра
з-
вития

4

3

3

3

5

5

3

4

4

34


40

Продолжение таблицы 11


Повышение
внимания ра
з-
ных групп
н
а
селения к
зд
о
ровью

3

4

4

2

2

5

3

1

3

27

Рост численн
о-
сти населения

2

4

3

2

2

5

3

2

3

26

Усиление роли
новых технол
о-
гий в ведении
внутренних
бизнес
-
процессов ко
м-
пании

3

3

5

3

5

5

5

4

3

36

21

30

38

19

28

38

22

30

20















Далее представим матрицу совокупной количественной оценки
SWOT
-
факторов (таблица 12
).

Таблица 12



Матрица совокупной количественной оценки
SWOT
-
факторов

Сильные стороны:

Оценка

Слабые стороны:

Оценка

Разработана и внедряется эффе
к-
тивная
маркетинговая стратегия

2
1

Автоматизированная система учета
клиентов внедрена, но используется
частично

38

Большой перечень предоставля
е-
мых стоматологических и сме
ж-
ных услуг

30

Стоматологические клиники между
собой разделены и не контактируют

22

Самостоя
тельный контроль це
н-
тра за технологиями и иннов
а
ц
и-
ями

38

Разрозненное взаимодействие с п
о-
ставщиками

30

Дружный коллектив в рамках о
д-
ной клиники

19

Отсутствует положение о корпор
а-
тивной культуре

22

Большой опыт работы персонала

28

-


Возможности:

Оценка

Угрозы:

Оценка

Поддержка малого и среднего
бизнеса

30

Внешнее напряженное геополит
и-
ческое положение

19

Стабильные темпы экономич
е-
ского развития

34

Ужесточение на ввоз иностранного
стоматологического оборудования и
препаратов

20

Повышение внимания разных

групп населения к здоровью

27

Рост цен на импорт оборудования и
нестабильность рубля

21

Рост численности населения

26

Устоявшееся мнение о том, что л
е-
чение зубов


это страшно и больно

19

Усиление роли новых технологий
в ведении внутренних бизнес
-
процес
сов компании

36

Снижение качества поста
в
ляемой
эле
к
троэнергии

16



41

Таким образом, анализ сформированных данных показал
, что наибольший вес
среди сильных сторон имеет
большой перечень предоставляемых услуг и сам
о-
стоятельный контроль компании за технологиями

и инновациями
,

среди слабых
сторон


частичное использование автоматизированной системы
.

Из возможн
о-
стей наибольшую оценку имеют усиление роли новых технологий в ведении
внутренних бизнес
-
процессов и стабильные темпы экономического развития, из
угроз


ро
ст цен на импорт оборудования и нестабильность рубля
. Таким образом,
становится очевидным, что внедрение информационной системы по работе с кл
и-
ентами разр
ешит основные проблемы компании.


Проведенные диагностика и анализ проблем, свидетельствуют о существо
в
а-
нии в организации нескольких проблем. Матрица Глайстера позволяет определить
пр
о
блемы на организационном уровне, на уровне подразделения, индивидуума.
Анализ проблем на более низком уровне с помощью матрицы Гл
айстера позвол
я-
ет прий
ти к решению проблем на

организационном уровне

(таблица 13).

Таблица 13



Матрица проблем Глайстера


Уровни управления

Суть проблемы

Признаки проявл
е-
ния проблемы

Рекомендации по реш
е-
нию

Организационный
уровень

Стоматологические
кабинеты между с
о-
бой разделены и не
контактируют

У

сотрудников нет
нацеленности на
общие интересы.


Организация общих м
е-
роприятий по сотрудн
и-
честву между



Дестабилизация
работы коллектива
негативно
сказыв
а-
ется на общем пс
и-
хологическом кл
и-
мате коллективов.

клиниками. Это позволит
наладить социальные
ком
муникации, которые
раскрывают потенциал
компании и людей, п
о
з-
волят обсуждать общие
р
а
бочие моменты.

Уровень стоматол
о-
гического ф
и
лиала

Разрозненные вза
и-
моотношения с п
о-
ставщиками

Задержки в поста
в-
ках приводят к
срыву сроков и и
з-
готовления зуб
о-
технических
ко
н-
с
т
рукций (перенос
приёма пациента,
задержки сроков
изготовления зуб
о-
технических ко
н-
с
т
рукций)


Организовать единую
цепочку поставок для
всех филиалов стомат
о-
логич
е
ского центра


42

Продолжение таблицы 13

Индивидуум

Отсутствует полож
е-
ние о корпоративной
культ
уре

У сотрудников не
всегда есть пон
и-
мание специфики
должностных об
я-
занностей, орган
и-
зационных бизнес
-
процессов, что ск
а-
зывается общем
впечатлении от
приема

Сотрудники должны
придерживаться общих
ста
н
дартов современного
уровня сервиса

Технологический
уро
вень

Автоматизированная
система учета клие
н-
тов внедрена, но и
с-
пользуется частично

В условиях жес
т-
кой и постоянно
возрастающей ко
н-
куренции каждый
клиент важен.
Пр
о-
исходит потеря
клиентов
.

Необх
о-
димо н
аладить
процесс взаим
о-
действия с клие
н-
тами,

своевременно

напоминать о
н
е
обходимости
пр
о
вед
е
ния проц
е-
дур, поздравлять с
праздниками

Необходимо расши
ри
ть
функциональные во
з-
можности внедренной
информационной сист
е-
мы И
н
фодент


Матрица Глайстера показала, что и
сходя из масштабности проблем, нео
б-
ходимых ресурсов для

их решения, компетентности в принятии решений на ка
ж-
дом из уровней, а также взвешенной оценки кажд
ого показателя, наиболее ва
ж-
ной и неотложной проблемой является частичное использование автоматизир
о-
ванной системы работы с клиентами, поскольку в условиях,
когда возрастает вл
и-
яние новых технологий это становится основным фактором повышения ко
н
куре
н-
тоспособности

предприятия
.


Выводы по
разделу

1


Анализ сформированных данных показал, что наибольший вес среди сил
ь-
ных сторон компании «Вэладент» имеет большой п
еречень предоставляемых
у
с
луг и самостоятельный контроль компании за технологиями и инновациями,
ср
е
ди слабых сторон


частичное использование автоматизированной системы. Из

43

возможностей наибольшую оценку имеют усиление роли новых технологий в в
е-
дении внут
ренних бизнес
-
процессов и стабильные темпы экономического разв
и-
тия, из угроз


рост цен на импорт оборудования и нестабильность рубля. Пол
у-
ченные данные позволяют утверждать
, что

в условиях возрастающей конкуре
н-
ции важно наладить процесс взаимодействия с к
лиентами, а в частности, учит
ы-
вать частоту их посещений, своевременно напоминать о необходимости провед
е-
ния процедур и пр. В разрешении этой проблемы поможет
внедрение автоматиз
и-
рованной системы по работе с клиентами. Важно заметить, что в Центре совр
е-
менн
ой стоматологии уже существует информационная система «Инфодент», но
она внедрена и используется
частично
.


44

2

ПРОЕКТ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ (ЕЕ
СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, ПРОЦЕССА
)


2.1. Анализ отечественного и зарубежного опыта решения


Ран
ее
было установлено, что основным проблемным процессом стоматологии
«Вэладент» является взаимодействие с клиентами, в связи с чем необходимо ра
с-
смотреть опыт улучшения взаимодействия с клиентами в
платных медицинских
учреждениях.

Важно заметить, что в

посл
еднее время необходимость внедрения информац
и-
онных технологий в здравоохранение
не вызывает сомнений
. Показательным
фактом признания приоритетности этой задачи является антикризисный план пр
е-
зидента США Б. Обамы для социальной сферы, экономики, производств
а, бизн
е-
са. В плане программа компьютеризации здравоохранения и усовершенствования
информационных технологий в медицине по объему финансирования стоит на
третьем месте, и на нее выделяются 20 млрд. долларов.

Медицинские организации осуществляют информиров
ание граждан и взаим
о-
действие с ними в наглядной и доступной форме посредством размещения и
н-
формационных материалов: на информационных стендах в структурных подра
з-
делениях медицинских организаций, в холлах, в приемных отделениях медици
н-
ских организаций
,

др.);

на официальном сайте медицинской организации

в сети
«Интер
нет»
, на форумах и в социальных сетях
.

С развитием
информационных технологий платные

медицинские
организации
могут конкуриро
вать не только по качеству оказы
ваемых медицинских услуг и
цен
е, но и по
степени взаимодействия с клиентами и уровню обслуживания
.

П
у-
тем использования автоматизированных систем работы с клиентами

они могут
соревноваться в полноте обеспечения своих потенциальных потребителей инфо
р-
мацией о квалификации персонала, о п
редоставляемых медицинских услугах, их
влиянии на состояние здоровья


45

Проблема потребительского выбора

медицинской организации и по
требител
ь-
ской оценки качества оказания медицинской помощи в той или иной мере тран
с-
формируется в проблему сравнительной

оценки качества и информационных х
а-
рактеристик, а также удобства для пользователя

взаимодействия с клиникой
.

Информационные технологии

представляет качественно новые возможности, в
том числе для взаимодействия с клиентами для медицинских организаций.

В настоящее время в России, по данным каталога Эльянова М.М., имеется 78
медицинских информационных систем, которые могут быть использованы для
решения задачи к
омплексной автоматизации медицинского
учреждения

[14]
.

О
т-
метим, что на локальном уровне широко и
спользуются автоматизированные с
и-
с
темы, призванные повысить эффективность и качество оказания медицинской
помощи за счет тех возможностей, которые обеспечивает компьютер в осущест
в-
лении сбора, обработки, хранения, представления и использования медицинской
информации, необходимой для адекватного решения лече
бно
-
диагностических
задач
.

Информационными системами, обеспечивающими эффективную ори
ентацию
на улучшение взаимоотношений с клиентами
, в настоящий момент являются с
и-
с
темы класса CRM (customer relationship

management


управление взаимоотн
о-
ш
е
ниями с клиентами).
Customer Relationship Management


современное напра
в-
л
е
ние в сфере автоматизации корпоративного управления.

Данные системы
напра
в
лены на создание обширной базы
«
верных
»

клиентов, которая как раз и я
в-
ляется для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом.
В составе
такой системной структуры выделяют:


-

различные системы сбора информации о клиентах, частично включающие
зачатки SFA (Sales Force Automation


автоматизация деятельности торговых
пред
ставителей);

-

ряд маркетинговых баз данных, обеспечивающих анализ на уровне пр
о-
дукта (его продаж), но слабо интегрированных с источниками другой информ
а-
ции;


46

-

системы доставки информации до клиента (п
рямая почтовая рассылка)
;

-

базовые аналитические инструме
нты, используемые для анализа повед
е-
ния покупателя при дискретной покупке, но без учета его жизненного цикла.

Аналитическая компания
TAdviser опубликовала свое

исследование

CRM
рынка России в 2015 году (
таблица 14
)

[15]
.

Согласно этому отчету, наиболее п
о-
пулярной системой года (по количеству внедрений) стало решение bpm'online
компании Terrasoft (326 проектов). Второе место занимает Microsoft Dynamics
CRM, а третье и четвертое места


решения, созданные на базе плат
формы 1С
(1С:CRM и БИТ:CRM 8), а

самые кр
упные проекты в 2015 году были реализованы
на Oracle Siebel CRM компанией Техносерв.

Таблица 14


CRM
-
рынок в в России, 2015 г.

Название продукта

Количество проектов

Вpm'online

326

Microsoft Dynamics CRM

303

1С:CRM

246

БИТ:CRM 8

160

Terrasoft

152

Кли
ент
-
Коммуникатор (КлиК)

108

ASoft CRM

108

Oracle Siebel CRM

73

FreshOfficeCRM

56

Mo
nitor CRM

52

InforCRM (SalesLogix)

43



Различные отрасли используют CRM
-
маркетинг с различной интенсивностью.
Так, чаще всего CRM
-
проекты реализуются агентствами в e
-
commerce и FMCG
-
отрасли.

Исторически наиболее активно CRM
-
системы внедряли компании сферы
финансов: именно здесь реализовывались самые масштабные и дорогостоящие
проекты с момента становления данного рынка в России. Однако, на рубеже 2012
-
2013 пальма перве
нства впервые перешла к компаниям сферы торговли, что по
д-
тверждают данные базы: если в 2012 году в базе зафиксировано по 62 проекта

47

CRM в финансах и телекоме (установился паритет), то в 2013
-
м году 53 проекта в
сфере торговли и 40 проектов в отрасли финансов.
На рисунке 10 представлена
отраслевая специфика испол
ьзования
CRM.


Рисунок 10


О
траслевая специфика использования
CRM
, 2016 г.


Таким образом, анализ опыта решения проблемы показал, что в медицинских
учреждениях, в частности, в платных клиниках, успешно применяются информ
а-
ционные системы с целью
повысить
эффективность и качество оказания мед
и-
цинской помощи за счет тех возможностей, которые обеспечивает
информацио
н-

48

ная система

в осуществлении сбора, обработки, хранения, представления и и
с-
пользования медицинской информации, необходимой для адекватного решения

лечебно
-
диагностических задач.


2.2. Цели и пути реализации проекта


Сутью данного проекта является проведение процедуры выбора информац
и-
онной системы, которая будет
способствовать решению выявленных в стоматол
о-
гии «Вэладент»
проблем
.

Анализ поиска путе
й реализации проекта необходимо начать с построения
«дерева целей»
, что подразумевает использование иерархической структуры, п
о-
лученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на б
о-
лее детальные составляющие (новые подцели, функции и
т.д.). «Дерево целей»
изображено на рисунке

11
.




Рисунок

11


Дерево целей

проекта
стоматологии «Вэладент»


На рисунке 11 показ
ано дерево целей компании. Один

из путей достижения
стратегической цели


это
автоматизация бизнес процессов записи и приема к
л
и-
ентов.

Чтобы автоматизировать данный бизн
ес
-
процесс компании, необходимо


49

выбрать оптимальную информационную систему. Рынок информационных с
и-
с
тем по работе с клиентами достаточно разнообразен и предлагает ряд разработок
для выбора. Необходимо подобрать та
кую систему, которая соответствовала бы
существующему бизнесу Центра современной стоматологии «Вэладент».

Метод «Паттерн», являясь разновидностью экспертных методов, позволяет
анализировать и ранжировать по степени важности сведения в любой области д
е-
ятель
ности таким образом, чтобы можно было представить сложное и взаимное
соотношение постоянных и переменных факторов, на которых основываются
принимаемые решения.

Для определения очередности путе
й

реализации главной цели необходимо
ввести критерии оценки. Вы
бор критериев оценки, их весов
W
i

и оценок эффе
к-
тов применения альтернативных действи
й

проводят с использованием экспертных
методов. Характеристика 1 этапа выбора пути решения проблемы дана в таблице
15
.

Таблица

15



Критерии оценки 1 этапа дерева целей


Критерии


W

Подцели

Повышение компете
н
ции работников

Внедрение технологий

Объем продаж

0,6

0,6

0,4

Количество п
о-
тр
е
бителей

0,4

0,3

0,7

ИТОГ

1,0

Эффект



0,48

0,52

Е
1
=0,6*0,6+0,4*0,3=0,48

E
2
=0,6*0,4+0,4*0,7=0,52

Характеристика 2 этапа «
Повышение ко
мпетенции работников
» изображена
в таблице
16.

Таблица
16



Критерии оценки 2 этапа


Критерии


W

Подцели

Найм высококвалифицир
о
ванных
стоматологов

Профессиональная перепо
д-
готовка

Рентабельность

0,6

0,7

0,3

Доходность

0,4

0,3

0,7

ИТОГ

1,0

Эффект



0
,54

0,46

Е
3
=0
,6*0,7+0,4*0,3=0,54


50

E
4
=0,6*0,3+0,4*0,7=0,46

Характеристика 3

этапа «
Внедрение технологий
» изображена в таблице 17
.

Таблица

17



Критерии

оценки 3

этапа


Критерии


W

Подцели

Автоматизация проце
с
сов записи и
приема клиентов

Закуп нового обор
удования

Постоянные
и
з
держки

0,6

0,8

0,2

Переменные
и
з
держки

0,4

0,4

0,6

ИТОГ

1,0

Эффект



0,64

0,36

E
5
=0,6*0,8+0,4*0,4=0,64

E
6
=0,6*0,2+0,4*0,6=0,36

Все расчеты по этапам показаны на рисунке
12.








Рисунок 14


Расчеты по методу Патте
рн

I.

E=0,48*0,54=0,2592
2.

II.

E=0,48*0,46=0,2208
3.

III.

E=0,52*0,64=0,3328
1.

IV.

E=0,52*0,36=0,1872
4.

Расчеты показали, что самым эффективным способом
увеличения доходов
предприятия

будет третий путь


повышение качества обслуживания клиен
тов
, а
именно,
автоматизация процессов записи и приема клиентов
, с которого и стоит
начать решение проблемы.

Схема Захмана

является наиболее полным архитектурным каркасом и опред
е-
ляет общие свойства информационных систем на том уровне, когда они еще не
Повышать
уровень оказываемых
стоматологических услуг


0,52

0,48

0,54

0,46

0,64

0,36


51

за
висят от парадигмы проектирования, технологии и средств разрабо
т-
ки.

Она

систематизирует знания об архитектуре информационной системы, охв
а-
тывая все аспекты проектирования за счет использования

системы шести униве
р-
сальных вопросов:

-
Что?

-

Кто?

-

Где?

-

Когда?

-

Как?

-

Почему?

Основная идея


обеспечить возможность последовательного описания кажд
о-
го отдельного аспекта системы в координации со всеми остальными. Для любой
достаточно сложной системы общее число связей, условий и правил обычно пр
е-
восходит в
озможности для одновременного рассмотрения. В то же время отдел
ь-
ное, в отрыве от других, рассмотрение каждого аспекта системы чаще всего пр
и-
водит к неоптимальным решениям, как в плане производительности, так и сто
и-
мости реализации.

В соответствии с целями
проекта, данная модель необходима для предъявл
е-
ния требований, к выбираемой информационной системе. Будут рассмотрены а
с-
пекты, необходимые для данной системы, за исключением технических.

Исторически модель Захмана впервые была создана именно для ИТ
-
систе
м.
Этот подход в последующей работе был обобщен для
описания предприятия в ц
е-
лом.

Основная идея заключается в том, чтобы обеспечить возможность послед
о-
вательного описания каждого отдельного аспекта системы в координации со вс
е-
ми остальными.

Матрица Захмана

предназначена для того, чтобы при разработке и внедрении
новой информационной системы по работе с клиентами учитывать все требования
бизнеса.

Модель Захмана для стоматологии «Вэладент» представлена в таблице
18.


52

Таблица 18


Модель Захмана
для стоматоло
гии «Вэладент»


Данные

(Что?)

Функции

(Как?)

Сеть

(Где?)

Мотивы

(Почему?)

Люди

(Кто?)

Время

(Когда?)

Потребности, ц
е-
ли, средства би
з-
неса и внешняя
среда

Основным видом
деятельности я
в-
ляется
оказание
платных стомат
о-
логических услуг
населению

Оптимизация и
з-
держек, рост дох
о-
дов предприятия,
увеличение объема
оказанных услуг и
доли рынка


Существует 3 ф
и-
лиала

Осуществление к
а-
чественных пла
т-
ных стоматолог
и-
ческих услуг

Генеральный д
и-
ре
к
тор, финанс
о-
вый директор,
исполнительный
директор, дире
к-
тора филиалов

201
7

Бизнес
-
модель
предприятия
(концепт. мод.)

Обращение клие
н-
та, формируются
документы, ко
н-
сультация у стом
а-
толога, лечение,
оплата услуг

Привлечение н
о-
вых клиентов,
удержание старых,
повышение уд
о-
в
летворенности
клиентов

Все процессы в в
одном филиале
согласую
тся с
д
и-
ректором фили
а-
ла. Все докуме
н-
ты передаются
через систему
«Инфодент».

Повышение кач
е-
ства обслуживания
клиентов


Администратор,
медицинский
персонал

201
7

Логическая м
о-
дель предприятия

Вся информация о
клиентах хранится
в компьютерах
клиники, докуме
н-
тооборот ос
у-
щес
т
вляется засчет
ИС «Инфодент»
.
1:С Бухгалтерия

Управленческий
учет, учет док
у-
ментооборота,
учет

Бухгалтерия, эк
о-
номисты, отдел
кадров

Правильное
оформление пл
а-
тежных и мед
и-
цинских докуме
н-
тов

Клиенты, адм
и-
нистраторы кл
и-
ник


201
7


53

Таким обр
азом, при помощи схемы Захмана были установлены потребности,
цели, средства, бизнеса модель предприятия и логическая модель предприятия, в
которую входит информационная система «Инфодент».

Для определе
ния типа информационной системы, отвечающей задачам сто
м
а-
тологии «Вэладент» по улучшению качества обслуживания
необходимо исп
ол
ь-
зовать матрицу Макфарлана, в которой выделяется

выделяет 4 типа информац
и-
онных систем.

Таблица
19



Матрица Макфарлана

В
спомогательная

информационная система позволит:

-

Автоматизировать бизнес
-
процесс
формирования документов при обращ
е-
ни
и клиента
;

-

Создать единое информационное пространство
ведение истории лечения
клиента
;

-

Сокращение влияния человеческого фактора, сокращение ошибок при
н
а
значении даты консультации и приема
;

-

Вести аналитическую отчетность;

-

Отслеживать
необходимость будущих
посещений и консультаций, ос
у-
щес
т
влять напоминания.

Внедряемая система по работе с клиентами позволит улучшить качество о
б-
служивания клиентов, повыс
ить их удовлетворенность от посещения стоматол
о-
гии, увеличить объем оказанных услуг и, в результате, прибыль
, а также сокр
а-
тить управленческие издержки. Так как в стоматологии уже существует информ
а-
ционная система по работе с документацией, то внедряемая информационная с
и-
с
тема будет являться вспомогательной.

Ключевая ИС

От нее зависит текущий бизнес; не критична
для будущ
его; отказ от ее использования пр
и-
ведет к убыткам

Стратегическая ИС

Бизнес зависит от нее; критичная для б
у-
дущего делового успеха, конкуренции или
стратегических преимуществ

Вспомогательная ИС

Не обязательная, но ценная; поддерживает
важные функции; не к
ритична для бизнеса

Потенциальная ИС

Текущий бизнес от нее не зависит, но она
критичная для будущего; ИС для вырабо
т-
ки рыночной стратегии


54

2.3
. Оптимизация бизнес
-
процесса


Бизнес
-
процесс
форм
ирования документов необходимо оптимизировать, п
о-
скольку в настоящее время он осуществляется достаточно долго, поскольку у а
д-
министратора отсутствует алгоритм приема и записи клиентов. Ожидается, что
внедрение информационной системы для
ведения записи и пр
иема клиентов
улучшит качество обслуживания клиентов и эффективность деятельности стом
а-
тологии
. Диаграммы п
роцесса

в нотации
IDEF
0 представлены
на рисунках 8,9
.

Процесс формирования документов при обращении клиента имеет непосре
д-
ственную важность в деятель
ности клиники, поскольку то, как быстро, профе
с
с
и-
онально и вежливо запишут кли
ента и ответят на его вопросы, влияет на первое
впечатление от стоматологии еще до посещения. Отношение клиента к стомат
о-
логии формирует имидж «Вэладент» среди клиентов и конкуре
нтов, более того


запись клиента является первичной стадией осуществления главной деятельности
компании


оказание стоматологических услуг.

Оптимизация этого бизнес
-
процесса предполагает создание единого информ
а-
ционного пространства, которое будет сопрово
ждать администратора на прот
я-
жении записи и приема клиента. Этот процесс станет более оперативным и пр
о-
фессиональным, качество обслуживания повысится в виду решения следующих
проблем.

На данный момент при обращении клиента, администратор не может идент
и-
фи
цировать: клиент обращается первично или уже является
клиентом стоматол
о-
гии. Внедряемая информационная система будет давать возможность идентиф
и-
цировать клиента по номеру телефона, если клиент уже будет в базе данных, то
администратору будет предложен алго
ритм вопросов с учетом пройденного леч
е-
ния. Для клиента, который будет обращаться впервые
,

администратору та
кже б
у-
дет предложен алгоритм во
просов, ответы на которые не будет необходимости
вводить вручную


ответы будут осуществляться одним нажатием, так ка
к они

55

будут предложены системой. В результате чего

первичный опрос клиента и уст
а-
новление его проблемы значительно сократится по времени.

Далее выбор врача и момента посещения также будет предлагаться системой,
которая будет располагать данными о проблеме
, о специалистах и свободном
графике.

Ввод личных данных не потребуется, если клиент уже будет в базе. Внедря
е-
мая информационная система будет отправлять уведомление за сутки с напом
и-
нанием о записи удобным способом, указанным клиентом.
Более того, информ
а-
ционная система будет выдавать напоминания администратору о тех клиентах,
которым необходимо напомнить о необходимости прийти на консультацию

или
осмотр.

Для анализа текущего и будущего состояния процесса
формирования док
у-
ментов при записи необходимо
срав
нить диаграммы

как есть


AS

IS

(рисунок 9)
,
и как должно быть


TO

BE
.

Для моделирования бизнес
-
процессов используется метод IDEF0, который был
представлен предоставлен в главе 1.
На диаграмме функциональный блок из
о
б-
ражается прямоугольником. Каждая из ч
етырех сторон функционального блока
имеет свое определенное значение (роль) и определяет тип интерфейса, т. е. сп
о-
соб взаимодействия дуги с блоком:



верхняя сторона имеет значение «Управление» (Control);



левая сторона имеет значение «Вход» (Input);




правая сторона имеет значение «Выход» (Output);




нижняя сторона имеет значение «Механизм» (Mechanism).

В соответствии со стандартом
IDEF0
любой блок на диаграмме любого уровня
иерархии может быть подвергнут декомпозиции.


Проанализируем декомпозици
ю функци
о
нального блока А1 после внедрения
информационной системы, изображенную

на рисунке 15
.




56


Рисунок
15


Декомпозиция функционального блока А1 после внедрения информационной системы



57

Функционально
-
стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, А
ВС)



м
е-
тод определения


стоимости


и других характеристик


изделий, услуг и потреб
и-
телей, в основе которого лежит исп
ользование функций и


ресурсов, задейств
о-
ванных в

производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке,
оказании услуг, обсл
уживании клиентов, а также в обеспечении качества.

Фун
к-
циональный анализ

компании изображен в таблице 20
.

Таблица
20



Описание и
з
менений в

стоматологии «Вэладент»

Область изменения

Описание изменений

Клиентская база

Изначально отсутствовала единая клиент
ская
база, что
затрудняло процесс записи клиентов
.
После внедрения ИС
на каждом подпроцессе
администратору будет предлагаться алгоритм и
вероятное решение в процессе общения с кл
и-
ентом
.


Телефония

До внедрения ИС в компании был неконтрол
и-
руемый учет звонк
ов, писем. Менеджеры не п
е-
резванивали клиентам, теряя их. Но после вн
е
д-
рения все обращения со всех каналов учтены и
клиентам перезванивают вовремя. Вся инфо
р-
мац
ия по клиентам находится в базе, более т
о-
го, информационная система будет распозн
а-
вать клиентов,

обращающихся повторно.


Реализация

Уменьшится время на формирование клиентов,
клиенты будут получать напоминания о записи,
а при повторных обращениях клиент будет
знать, что администратор уже в курсе пройде
н-
ного им лечения. Внедряемая система позволит
ул
учшить процесс записи обслуживания и до
посещения клиники сформировать положител
ь-
ное мнение о ней.

Форма заполнения договора

За оформление договора в компании отвечает
информационная система «Инфодент», но ра
нее
личные данные вводились в систему вручн
ую.
После внедрения системы личные данные будут
автоматически передаваться в «Инфодент»для
формирования договора на оказание стоматол
о-
гических услуг.


Таким образом, после внедрения
CRM
-
системы
произошли следующие изм
е-
нения
:

1)

Единая
клиентская база
;

2)

Алгори
тм запис
и клиентов на каждом подпроцессе
;


58

3)

Идентификация

клиентов

по номеру телефона, учет пропущенных звонков
обеспечивает
отсутствие потерь
;

4)

Интеграция с другими системами:
телефония, «Инфодент»
;

5)

Напоминания клиентам о записи
.

Для оценки затрат по выполн
яемым функциям
CRM
-
системы был выбран функционально стоимостной анализ. В нем
отражены основные функции
CRM
-
системы: анализ рынка и потребностей потребителей и управление продажами
.

В та
б-
лице 21

показан функционально
-
стоимостной анализ процесса «
Запись кли
ента
» (
Модель «
AS

IS
»)
, где указаны

затраты на
процессы

до внедрения ИС, а в таблице 22

приведен функционально
-
стоимостной анализ процесса «Запись клиента» (М
о-
дель «
TO

BE
»), где указаны
ф
и
нансовые затраты на выполнение работы (в рублях) и временны затраты
(в минутах и часах)
после внедрения.

Распределение процессов по функции


анализ рынка и потребностей потребителей было сделано на о
с-
новании деко
м
позиции блока
A
1.

Таблица 21



Функционально
-
стоимостной анализ процесса «
Сформировать документы
» (Модель «
AS

IS
»)

Подпроцесс

Исполн
и-
тель

Ставка,
руб/
ми
н

Время в
ы-
полнения
,
мин

Стоимость
исполнения,
рубли

Ресурсы

Стоим
о
сть

ресу
р
сов,
руб/
мин

Общая сто
и-
мость ресу
р-
сов
, руб.

Общая сто
и-
мость выполн
е-
ния, руб

А1.1 Получение з
а-
проса от клиента

Админ
и-
с
т
ратор


5

3

15

Телеф
он,
интернет,
компь
ю-
тер, эле
к-
троэне
р-
гия

0,6

1,8

16,8

А1.2
Установление
проблемы клиента

5

7

35

0,6

4,2

39,2

А1.3 Выбор врача и
момента посещения

5

5

25

0,6

3

28

А1.4
Ввод личных
данных

5

5

25

0,6

3

28

Итого

20

112



59

Таблица 22



Функционально
-
сто
имостной анализ процесса «
Сформировать документы
» (Модель «
ТО ВЕ
»)

Подпроцесс

Исполнитель

Ставка,
руб/мин

Время в
ы-
полнения,
мин

Стоимость
исполнения,
руб.

Ресурсы

Стоимость
ресурсов,
руб/мин

Общая ст
о-
имость р
е-
сурсов, руб
.

Общая сто
и-
мость выпо
л-
нения, руб
.

А1.1 Получение з
а-
проса от клиента

Администратор

5

1

5

Телефон, ко
м-
пьютер, инте
р-
нет, электр
о-
энергия

0,6

0,6

5,6

А1.2
Установление
проблемы клиента

5

1

5

0,6

0,6

5,6

А1.3 Выбор врача и
момента посещения

5

1

5

0,6

0,6

5,6

А1.4
Ввод личных
данных

5

2

1
0

0,6

1,2

11,2

Итого

5

2
8


Таким образом, в результате проведения функционально
-
стоимостного анализа можно сделать вывод по затратам на
выполнение записи клиента и формирования необходимых документов при помощи CRM
-
системы:

-

финансовые затраты составил
и 28 рублей;

-

временные затраты


5 минут.

Можно сделать вывод, что информационная система достаточно сильно экономит как временные затраты, так и фина
н-
совые.

Экономия составила по финансовым затратам


84

рублей, временные


15 минут.


60

2.4. Обоснование

выбора программного обеспечения ИС


Осуществив

анализ деятельности компании, определив ее цели,
проблемные
бизнес
-
процессы
было решено, что лучшим способом решения проблем, стоящих
перед организацией, будет внедрение
CRM
-
системы.

CRM

предназначена для ав
томатизации стратегий общения с клиентами, п
о-
вышения уровня продаж, оптимизации маркетинга, сохранения информации о
клиентах и отслеживание коммуникации.
Все

это в итоге должно привести к
улучшению результатов.

CRM

предполагает, что в центре бизнеса находи
тся кл
и-
ент, а основная деятельность менеджеров направлена на обслуживание клиентов,
что и должно поддерживать эффективный маркетинг.

Группы задач, которые решают
CRM

системы, позволяют реализовать базовые
потребности организации по управлению взаимодействи
ем с клиентами.
К таким

группам

можно

отнести:

Управление продажами.

Группа задач, связанная с управлением продажами,
позволяет автоматизировать выполнение заказов. Этот элемент
CRM

системы о
т-
вечает за то, чтобы клиент получил свой заказ с необходимым кач
еством и в уст
а-
новленное время. Кроме того, с его помощью можно отслеживать все заявки кл
и-
ента, создавать необходимые документы, сопровождающие продажи, и планир
о-
вать последующие действия персонала по обслуживанию клиента.

Управление маркетингом.

Этот элем
ент
CRM

системы необходим для автом
а-
тизации и поддержки работы с клиентами, развития отношений с клиентами, пр
о-
ведения опросов и исследования рынка, проведения анализа полученной инфо
р-
мации, регистрации потенциальных клиентов, выявления их потребности, сос
та
в-
ления маркетинговых планов.

Управление взаимодействиями.

Этот элемент необходим для сбора и управл
е-
ния общей информацией о потребителях и клиентах. К такой информации отн
о-
сится контактная информация, наименование компании (клиента), его профиль,
история

запросов, события, бизнес отношения, обратная связь и др.


61

Управление обслуживанием
.

Этот элемент
CRM

системы обеспечивает план
и-
рование доставки товаров и услуг потребителю, получение обратной связи, пр
е-
тензий и запросов клиента на проведение обслуживания.

Анализ и отчетность
.

К этой группе задач относятся все задачи, связанные с
получением информации об эффективности работы с клиентами и бизнеса в ц
е-
лом. Этот элемент
CRM

системы позволяет проводить анализ информации о р
а-
боте с клиентами по различным направ
лениям. Результаты анализа и отчетности
могут применяться для принятия стратегических решений.

Интеграция.

Эффективность
CRM

системы во многом зависит от обмена и
н-
формацией между ее элементами и с внешними системами. Для обеспечения эт
о-
го обмена в структур
у
CRM

системы должны входить элементы, позволяющие
обеспечить как внутреннюю, так и внешнюю
интеграцию.

Выделяют три основных типа систем:

Операционные.

Этот тип
CRM

систем позволяет автоматизировать операти
в-
ную деятельность. Операционные
CRM

системы осуще
ствляют обработку ра
з-
личных наборов данных, «привязанных» к каждому конкретному клиенту. Они
необходимы для оперативной поддержки отделов продаж, маркетинга, а также
отделов обслуживания клиентов (сервисная поддержка). Как правило, наборы
данных, с которым
и работают операционные
CRM

системы, включают в себя всю
контактную информацию о клиенте, историю взаимодействия, виды, объем и к
о-
личество покупок, каналы коммуникации с клиентом и пр. Информация из этих
систем является базовой для работы аналитических
CRM

систем.

Аналитические
.

Этот тип систем необходим для поддержки этапов маркетинга
и продаж на стратегическом уровне. Они позволяют планировать маркетинговые
компании и выбирать наиболее эффективные стратегии продаж. Аналитические
CRM

системы обрабатывают и
нформацию из различных баз данных, проводят
систематизацию информации, на основе определенных алгоритмов выявляют
наиболее эффективные тенденции взаимодействия с клиентами.


62


Совместные.

Этот тип
CRM

системы обеспечивает совместную работу с кл
и-
ентами, т.е.
клиенты имеют возможность непосредственно взаимодействовать с
CRM

системой компании.

Для
стоматологии «Вэладент»

самым подходящим видом будет операцио
н-
ный, так как он направлен на клиентов и работу с ними.

Основные критерии выбора
CRM
-
системы для управлен
ия отношениями кл
и-
ентами:

1)

Соответствие функциональных возможностей системы целям бизнеса и
стратегии компании;

2)

Возможность интеграции с другими корпоративными информационными
системами;

3)

Возможность доработки
CRM
-
системы с ориентацией на потребности ко
м-
пани
и;

4)

С
оответствие CRM техническим

требованиям;

5)

Совокупная стоимость владения
CRM
-
системы (стоимость лицензий, вн
е
д-
рение, сопровождение);

6)

Досту
пность услуг по внедрению и под
держке в регионе.

Учитывая требуемые критерии от системы на
стоматологии «Вэладент»

мо
ж-
но выделить 4 основные
CRM
-
системы:
Oracle

Siebel

CRM
,
Microsoft

Dynamics

CRM
,
Terrasoft

XRM

и Компас
CRM
.

Рассмотрим описание каждой системы:

OracleSiebelCRM



система управления взаимоотношениями с клиентами, п
о
з-
воляющая построить комплексную корпор
ативную информационную систему,
автоматизирующую как операции фронт
-
офиса: управление продажами, серв
и-
сом, маркетингом и взаимоотношения с партнерами; так и бэк
-
офисные: аналит
и-
ка, управление заказами и персоналом, расчет компенсаций сотрудникам и т.п., а
также интеграция с любыми ИТ
-
системами клиента.

Microsoft

Dynamics

CRM

использует иной подход к
CRM
. Программа испол
ь-
зует социальное взаимодействие, продуманный подход к стратегии бизнеса и

63

управление проводимыми акциями, чтобы помочь бизнесу усилить комму
ник
а-
ции с клиентами, улучшить маркетинговые кампании и повысить уровень продаж.
Программа доступна и на облаке, и локально, и
можно

использовать программное
обеспечение с
Office

365 для большей продуктивности.

Terrasoft

XRM



полнофункциональная система,
которая, помимо классич
е-
ских
CRM
-
задач, покрывает также сферы управления сервисом, управления пр
о-
ектами и управления ресурсами.

Основное отличие
CRM
-
системы «КОМПАС» от традиционных
CRM
-
систем
заключается в том, что помимо стандартных функций управления вз
аимоотнош
е-
ниями с клиентами и обслуживания маркетинговых кампаний, туда включены
процедуры,
автоматизирующие внутреннее управление предприятием и управл
е-
ние материальной мотивацией сотрудников, построенной на системе плановых
показателей
KPI
.

При комплексн
ом использовании системы можно выпускать д
о-
кументы на отпуск товаров с учетом складских остатков.

Выделим основные показатели оценки программного обеспечения

(Таблица
23)
. Степень важности каждого показателя указывается в абсолютных величинах
(их сумма рав
на 1).


Таблица 23


Основные показатели оценки программного обеспечения



Наименование

показателя

Содержание

Степень важности

1

Функциональная полнота

Оценка функциональной полноты
информационной системы пров
о-
дится на основании анализа во
з-
можностей полно
ценной реализ
а-
ции общей организационной сх
е-
мы подразделений предприятия

0,13

2

Масштаб предприятия

Масштаб предприятия может
оцениваться по следующим пар
а-
метрам: допустимые объемы хр
а-
нимой информации; масштабы и
оперативность синхронной обр
а-
ботки транзакц
ий; возможности
коллективной работы (масштабы
и оперативность

0,13





64

Продолжение таблицы 23



Наименование

показателя

Содержание

Степень важности



синхронной обработки транза
к-
ций); число рабочих мест.


3

Возможность комплек
с-
ных решений

Возможность ко
мплексных р
е-
шений определяется наличием в
программном пакете основных
функциональных модулей (в
данном случае, совершенствов
а-
ние системы продаж и оптим
и-
зация процессов работы с кл
и-
ентами) и степенью их интегр
а-
ции друг с другом

0,11

4

Опыт внедрения

Опыт в
недрения обычно оцен
и-
вается по двум параметрам:
времени работы фирмы
-
производителя на рассматр
и
в
а-
емом сегменте рынка пр
о
грам
м-
ного обеспечения; колич
е
ство
крупных предприятий, на кот
о-
рых осуществлено успе
ш
ное
внедрение данных пр
о
граммных
продуктов.

0,07

5

Гибкость конфигурации

Данный показатель отражает:
возможность адаптации системы
к особенностям конкретной о
р-
ганизации; возможность корре
к-
тировки нормативно
-
правовой
базы; перспективы развития на
предприятии информационных
технологий в целом

0,05

6

Целева
я определенность

Данный показатель определяет
степень соответствия функци
о-
нальных возможностей пр
о-
граммного комплекса реальным
задачам предприятия.

0,14

7

Простота использования

Данный показатель характер
и-
зует: время обучения персонала;
время выполнения т
иповых оп
е-
раций.


0,06

8

Степень готовности к
эксплуатации

Данный показатель зависит от
времени и материально
-
технических затрат, необход
и-
мых для приведения
програм
м-
ного комплекса в состояние г
о-
товности

0,07




65

Окончание таблицы 23



Наименование

показат
еля

Содержание

Степень важности

9

Возможность интеграции
с другими приложениями

При анализе данного показателя
в первую очередь учитываются
возможности интеграции с
офисными приложениями (MS
Word, Excel), средствами подг
о-
товки отчетов (Crystal Report и
др
.), поддержка COM/OLE
-
технологий и т.п.

0,06

10

Сервисное обслуживание
и сопровождение

Данный показатель характер
и-
зует услуги, предоставляемые
фирмой
-
производителем по
обучению персонала, сопрово
ж-
дению программного комплекса
после инсталляции и т.п.

0,11

11

Цена

При определении реальной цены
следует учитывать возможные
дополнительные издержки на
доведение системы до рабочего
состояния, обучение персонала и
т.п.

0,07


Анализ выбран
ных систем сводится в таблицу 24
.

Таблица
24



Анализ
CRM
-
систем

Название

Год

Хранение данных

ОС

Аренда в м
е-
сяц

Oracle Siebel CRM

1995

Облачное

MacOS; Windows; Linux;
Android

500
-
1000$

Terrasoft XRM

2002

Облачное; Физич
е-
ское

MacOS; Linux; Android

1250
-
2500
руб.

Компас CRM

2001

Облачное;

Windows; Linux; Android

От 2800 руб.

M
icrosoft Dynamic
CRM

2003

Облачное; Физич
е-
ское

MacOS; Windows

От 4041 руб.


Далее, по каждому из 11 показателей выделяется оценка по пятибалльной
шкале:

5


информационная система полностью удовлетворяет требованиям орган
и-
зации;

4


система преимуществе
нно удовлетворяет требованиям организации;

3


система частично удовлетворяет требования организации;

2


система преимущественно удовлетворяет требования организации;


66

1


не удовлетворяет.

В таблице

25

показывается метод оценки систем.

После оценки показа
телей по
пятибалльной шкале можно выявить наиболее подходящую системы, вычислив
среднее значение.

Таблица

25



Оценка показателей информационных систем

Система

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Сумма пок
а-
зателей

Оценка

Oracle Siebel
CRM

4

3

4

4

3

4

3

4

3

4

4

47

4
,27

Terrasoft
XRM

5

4

5

4

5

5

4

5

3

4

4

48

4,36

Компас CRM

5

5

4

3

4

5

3

5

4

5

4

40

3,63

Microsoft
Dynamic
CRM

5

5

5

5

5

5

4

5

5

5

4

53

4,82



Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод:

1)

Подходящие системы (оценка > 4,5):
Microsoft

Dynamic

CRM

(4,82);

2)

Системы, не отвечающие отдельным требованиям (3,75<оценка< 4,5):
Or
a-
cle

Siebel

CRM

(4,27),
Terrasoft

XRM

(4,36);

3)

Неприемлемые, неподходящие системы (оценка<3,75): Компас
CRM

(3,63).

В результате проведенного анализа для улучшение работы с клиен
тами, кач
е-
ства обслуживания,
совершенствования процесса формирования документов при
записи

рекомендуется выбрать информационную систему


Microsoft

Dynamic

CRM
, так как она набрала наибольшую оценку.



2.5. Синтез информационной системы
и техническая реал
изация


CRM
-
система не может существовать в отрыве от других ИТ
-
систем комп
а-
нии, потому что она является связующим звеном для данных и процессов из ра
з-
ных приложений. Например, в ERP
-
системе хранится часть данных о клиентах,
продуктовый каталог и прайс
-
лис
ты, в сис
теме электронных коммуникаций


п
е-
реписка,

задачи и встречи, на портале


коммерческие предложения и договоры,

67

которые создаются в офисных приложениях с использованием данных о клиентах
и их заказах. Через веб
-
сайт компании клиенты могут запрашива
ть информацию о
продуктах и услугах, а в социальных сетях отслеживать новости о компании и д
е-
литься своими впечатлениями. Очень часто CRM
-
система должна быть интегр
и-
рована со специализированными системами, такими как автоматизированные
банковские системы,
биллинговые платформы и др.

Microsoft Dynamics CRM может работать совместно с продуктами Microsoft
сразу после установки. Чтобы интегрировать Microsoft Dynamics CRM с такими
продуктами, как Microsoft Outlook, Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft
Shar
epoint, не треб
уется никакое программирование


нужно установить комп
о-
ненты Microsoft Dynamics CRM, которые бесплатно доступны для скачивания с
сайта Microsoft. Интегрировать Microsoft Dynamics CRM с другими системами не
составит труда. Microsoft Dynamics
CRM построена на современной архитектуре
веб
-
сервисов, что позвол
яет без проблем интегрировать ее

с любой другой и
н-
формационной системой. Даже если ИС, с которой предстоит интегрировать
Microsoft Dynamics CRM, не поддерживает современные технологии, интегр
ацию
можно осуществить другими способами, например, с помощью импорта
-
экспорта
файлов.

Для
медицинских предприятий

крайне важно, чтобы CRM
-
система всегда
мгновенно отзывалась на запросы сотрудников неза
висимо от числа пользоват
е-
лей


даже во время пиковых
нагрузок.

Операторы телефонного центра должны моментально получать информацию о
заказчиках, чтобы вовремя выполнять их запросы. Чем быстрее отвечает на з
а-
просы пользователей CRM
-
система, тем быстрее работают ваши сотрудники, и
тем эффективнее функционирует

ваша система продаж.

Производительность и масштабируемость Microsoft Dynamics CRM соотве
т-
с
т
вуют требованиям крупнейших предприятий. Для оптимизации и конфигурир
о-
в
а
ния системы необходимы только стандартные инструменты и технологии. Р
е-

6
8

ш
е
ния Microsoft Dynami
cs CRM сегодня работают на предприятиях с десятками
т
ы
сяч пользователей.

Тестирование производительности Microsoft Dynamics CRM показало, что п
о-
тенциал масштабирования системы позволяет ей эффективно работать на кру
п-
нейших предприятиях, обслуживая до 150 т
ыс. одновременных пользователей и
отзываясь их запросы за доли секунды. Было проведено нагрузочное тестиров
а-
ние программы, резу
льтаты которого представлены в таблице 25.

Таблица 25


П
роизводитель
ность

Microsoft Dynamics CRM

Показатель

Значение

Одновремен
но работающие пользователи

150 000

Среднее значение ответа

0,4 секунды

Веб
-

запросы

5,5 млн/час

Бизнес
-

транзакции

703 080 в час

Среднее использование сервера БД

39,6%

Среднее использование сервера CRM

42%


Технические требования к установке Micros
oft Dynamics CRM

В т
аблице 2
6

описаны минимальные и рекомендуемые требования к аппара
т-
ному обеспечению, а также требования к программному обеспечению Mi
crosoft
Dynamics CRM Server 2016
, работающему в режиме «Full Server»
.

Таблица 2
6



Требования

к обеспече
нию

информационной си
с
темы


Характеристика

Минимальные требов
а-
ния

Рекомендуемые требования

Процессор

Двухъядерный x64 пр
о-
цессор 1,5 ГГц

Четырехъядерный x64 процессор 2
ГГц или выше (например, AMD
Opteron или Intel Xeon)

Оперативная память

2 Гб

8 ГБ и бол
ьше

Жесткий диск

10 Гб свободного пр
о-
странства

40 Гб свободного пространства

Операционная система

Windows Server 2008
редакций

Standard, Enterprise, Datacenter,
Windows Web Server 2008, Windows Small Business Server 2008
редакций

Standard
или

Premium.
По
ддерживаются только x64
-
версии. Обязательное условие


установка последнего пакета
обновлений (SP).

Виртуализация

Microsoft Dynamics CRM поддерживает развертывание в ви
р-
туальной среде с использованием Windows Server 2008 с те
х-
нологией Hyper
-
V или решений
других производителей,
уч
а
ствующих в программе Microsoft Windows Server
Virtualization Validation Program (SVVP).


69

Результат исследования: для одного экземп
ляра Microsoft Dynamics CRM 2016

время отклика может составлять менее секунды, даже когда 150 тыс. о
дновреме
н-
но работающих пользователей выполняют ресурсоемкие рабочие задачи в бол
ь-
шой и сложной базе данных


количество записей в тестовой базе данн
ых сост
а-
вило более 220 млн., а ее размер превысил 720 ГБ.

На рисунке 16 представлен интерфейс
Microsoft Dyna
mics CRM


Рисунок 16


Интерфейс
Microsoft Dynamics CRM


Требования к пользовательскому оборудованию и ПО

Требования к ПО при использовании веб
-
клиента

При использовании веб
-
клиента Microsoft Dynamics CRM, должно быть уст
а-
новлено следующее программное обе
спечение:

ОС: Windows 7 (все редакции), Windows Vista (все редакции), Windows XP
Professional, Home или Media Center Edition (для Windows XP требуется SP3)

Браузер: Internet Explorer 7, 8 или более поздние версии

Чтобы использовать Microsoft Dynamics CRM в
месте с Microsoft Office,
н
а
пример, функции экспорта в Excel или почтового слияния, потребуется одна из
следующих версий Microsoft Office: Microsoft Office 2003 SP3, Microsoft Office
2007 SP2 или Microsoft Office 2010.


70

Таблица 27


Требования к оборудовани
ю и ПО клиента для Outlook

Характеристика

Минимальные требования

Рекомендуемые требования

Процессор

x86 (32
-
битная архитектура)
750 МГц или x64 (64
-
битная
архитектура) 1,5 ГГц

Многоядерный x86 (32
-
битная
архитектура) 1,8 ГГц или мн
о-
гоядерный x64 (64
-
битн
ая арх
и-
тектура) 2 ГГц или выше

а
пример, AMD Opteron или
Intel Xeon)

Оперативная п
а
мять

2 Гб

4 Гб

Жесткий диск

1,5 Гб свободного простра
н-
с
т
ва

2 Гб свободного пространства

Экран

SVGA с разрешением
1024x768

SVGA с разрешением более
1024x768

Браузер

Inte
rnet Explorer 7, 8 или более поздние версии

Офисный пакет

Microsoft Office 2003 SP3

Microsoft Office 2007 SP2


M
i
crosoft Office 2010

Дополнительные
службы

Служба индексации (Indexing Service) должна быть установлена
и запущена


Для решения этих проблем
и была предложена так называемая 3
-
х слойная а
р-
хитектура клиент
-
сервер

(рисунок 17)
.

Главным ее преимуществом

является физическое разделение программ, отв
е-
чающих за хранение данных (СУБД) от пр
о
грамм эти данные

обрабатывающих
(сервер приложения (СП), app
lication server (AS)). Такое разделение программных
компонент позволяет оптимизировать нагрузки как на сетевое, так и на вычисл
и-
тельное оборудование комплекса.

Компоненты трехзвенной архитектуры, с точки зрения программного обесп
е-
чения реализуют определе
нные сервера БД, web
-
сервера и браузеры. Место л
ю-
бого из этих компонентов может занять Microsoft Dynamics CRM. Ниже предста
в-
лено описание взаимодействия компонентов трехуровневой архитектуры клиент
-

серверного приложения. Сервер БД представлен MySQL
-
серв
ером; сервер пр
и-
л
о
жений технологиями:
ADO.NET, ASP.NET и web
-
сервером IIS; роль клиента
в
ы
полняет любой
web
-
браузер.
Плюсы
трехуровневой ИТ
-
архитектуры

проекта:

-

Между клиентской программой и сервером приложения передается лишь

минимально необходимый
поток данных
-

аргументы вызываемых функций и
возвращаемые от них значения.


71

-

Сервер приложения ИС может быть запущен в одном или нескольких э
к-
земплярах на одном или нескольких компьютерах, что позволяет использовать
вычислительные мощности организации эфф
ективно и безопасно.


-

Дешевый трафик между сервером приложений и СУБД. Трафик между се
р-
вером приложений и СУБД может быть большим, однако это всегда трафик л
о-
кальной сети, а их пропускная способность достаточно велика и дешева. В
крайнем случае, всег
да можно запустить СП и СУБД на одной машине, что авт
о-
матическ
и сведет сетевой трафик к нулю;

-

Снижение нагрузки на сервер данных по сравнению с 2.5
-
слойной схемой, а
значит и повышение скорости работы си
стемы в целом;

-

Дешевле наращивать функциональнос
ть и обновлять ПО.


Минусы


относительно высокие расходы на администрирование и обслуж
и-
вание серверной части.

Масштабируемость систем выполненных в 3
-
х слойной архитектуре впечатл
я-
ет. Одна и та же система может работать как на одном отдельно стоящем
компь
ю-
тере, выполняя на нем программы СУБД, СП и клиентской части, так и в сети, с
о-
стоящей из сотен и тысяч машин. Единственным фактором, препятствующим
бе
с
конечной масштабируемости, является лишь требование ведения единой базы
данных.



Рисунок 17


Трехуровневая ИТ
-
архитектура

проекта



72

Для визуализации элементов архитектуры проекта используем диаграмму ра
з-
вертывания. Данная технология наглядно иллюстрирует техническую часть ко
м-
пании пользователей, использующую ее. Диаграмма развертывания

для стомат
о-
л
огии «Вэладент»

наглядно представлена на рисунке 18.


Рисунок 18


Диаграмма развертывания



2.6
. Анализ готовности предприятия и его ИТ
-
инфраструктуры к реализации
проекта


Для эффективной работы, поддержания конкурентоспособности, развития с
о-
временног
о крупного предприятия необходимы не только рациональные бизнес
-
процессы, простроенные в соответствии с разработанной стратегией развития
предприятия, но и способная у
довлетворять их потребности ИТ
-
инфраструктура.
Существуют различные методики и модели з
релости (оптимизации) ИТ
-
инфраструктуры.

Более подробно можно остановиться на модели
Infrastructure

Optimization

Model

(
IOM
). У модели есть 3 подмножес
тва, представленные в таблице 28
.


73

Таблица 28



Подмножества
IOM

Подмножества

Основные характеристики

Co
re IO

Процессы оптимизации базовой инфраструктуры (отвечает за
аутентификацию пользователей и доступ к ресурсам ИС, работу
рабочих мест, сетевые коммуникации, информационную бе
з-
о
пасность. Является базой для других подмножеств).

Application Platform IO

Ин
фраструктуры прикладной платформы

Business Productivity IO

Инфраструктуры продуктивности бизнеса

Оценка уровня зрелости будет производиться по первому подмножеству.

Набор сервисов в модели называется уровнем зрелости. Всего в модели опр
е-
делены четыре
уровня зрелости. Уровни зрелости и основные их характеристики
приведены в таблице 21.

Таблица
29



Уровни зрелости информационной системы

Уровни

Основные

характеристики

Базовый

При обслуживании ИТ
-
инфраструктуры преобладают ручные
операции

Стандартны
й

В ИТ
-
инфраструктуре частично присутствуют средства автомат
и-
зации для ее обслуживания

Рациональный

Используются все, предлагаемые современными продуктами
M
i-
crosoft
, средства автоматизации и управления ИТ
-

инфраструкт
у-
рой

Динамический

Управление

ИТ
-
инфраструктурой осуществляется на основе ко
м-
плексного обслуживания и политик, определяемых бизнес
-
требованиями организации


Базовый уровень зрелости.

В связи с тем, что на этом уровне среди операций по обслуживанию ИТ
-

и
н-
фраструктуры присутствует
большой процент ручных операций, стоимость вл
а-
дения такой инфраструктурой высокая, а ее готовность решать изменяющиеся
бизнес
-
задачи не определена, так как каждая новая операция требует значител
ь-
ных, заранее не прогнозируемых, затрат ресурсов и времени

ИТ
-

персонала. На
этом уровне состояние ИТ
-
инфраструктуры и процессов в ней можно охарактер
и-
зовать как реактивное с точки зрения реакции на проблемы и задачи. То есть пр
о-
блемы не предупреждаются, а решаются по мере появления. При этом разрешение
таких пр
облем носит случайный характер, требует больших затрат и усилий со

74

стороны ИТ
-
службы. Сотрудники ИТ
-
службы не имеют четких должностных об
я-
занностей и инструментария для решения задач и накопления опыта.

Стандартный уровень зрелости.

На этом уровне зре
лости организация использует эталонные сервисы и пол
и-
тики для автоматизации базовых процессов управления ИТ
-

инфраструктурой.
Благодаря внедрению средств автоматизации, этот уровень характеризуется ум
е-
ренной стоимостью владения ИТ
-
инфраструктурой, возмо
жностью относительно
быстрого развертывания базовых ИТ
-
сервисов и рабочих мест. Но реакция на
требования бизнеса по
-
прежнему не отличается эффективностью. На этом уровне
состояние и процессы в ИТ
-
инфраструктуре можно охарактеризовать как пасси
в-
ные с точки
зрения разрешения проблем, но стабильные с точки зрения управл
е-
ния и разрешения проблем, поскольку в инфраструктуре частично присутствуют
средства автоматизации, а для ИТ
-

сотрудников определены ключевые роли, п
о
з-
воляющие решать однотипные задачи и проблем
ы.

Рациональный уровень зрелости.

Для этого уровня зрелости могут быть предложены все современные продукты
компании
Microsoft

в качестве средств автоматизации управления ИТ
-
инфраструктурой, что приводит к снижению стоимости владения (до 50%) раб
о-
чими ме
стами и серверами по сравнению с Базовым уровнем зрелости. При этом
отмечается достаточно высокая готовность реагировать на требования бизнеса.
Она включает в себя возможности по профилированию предлагаемых инфр
а-
структурой сервисов в зависимости от роли и

задач того или иного пользователя в
компании, а также средства организации непрерывного доступа к бизнес
-
данным
вне зависимости от местоположения и типа устройств пользователя. Состояние
ИТ
-
инфраструктуры на этом уровне характеризуется как проактивное и
подо
т-
четное. Проактивное


с точки зрения решения проблем и задач, так как испол
ь-
зуемые средства и процессы, а также наличие в инфраструктуре развитых серв
и-
сов различного назначения, позволяют обнаруживать и локализовать проблему в
ИТ
-
инфраструктуре еще до

того, как ее последствия смогут повлиять на бизнес
-

75

процессы компании. Подотчетное


с точки зрения управления, так как кроме
четко определенных ролей ИТ
-
специалистов и сотрудников компании, существ
у-
ют средства накопления знаний о задачах и проблемах, а
также средства анализа
этих знаний на основе всей накопленной об ИТ
-
инфраструктуре информации (и
н-
вентаризации оборудования и прграммного обеспечения, показателей производ
и-
тельности, сценариев использования компьютерной техники и программного
обеспечен
ия пользователями, моделей взаимодействия средств ИТ
-
инфраструктуры в рамках технологических и бизнес
-
процессов, информации об
ошибках и т.п.).

Динамический уровень зрелости.

Самый высокий уровень
IOM
, на котором ИТ
-
инфраструктура полностью и
н-
тегриру
ется с бизнес
-
приложениями и предоставляет им все запрашиваемые се
р-
висы (например, сервис единой аутентификации пользователя с использованием
общей службы каталогов


снижает затраты на создание учетных записей польз
о-
вателя и управление ими в различных
бизнес
-

приложениях).

Проанализировав все критерии, можно сделать вывод о том, что у компании
ООО «
Вэладент
»
стандартный

уровень зрелости ИС.
Частично присутствуют
средства автоматизации для ее обслуживания
. Имеется возможность перейти к
рациональному

уров
ню зрелости. Таким образом, компания готова к внедрению
информационной
CRM
-
системы для улучшения
качества обслуживания клиентов
.



Выводы по
разделу

2


А
нализ опыта решения проблемы

повышения качества обслуживания
показал,
что в медицинских учреждениях, в

частности, в платных клиниках, успешно пр
и-
меняются информационные системы с целью повысить эффективность и качество
оказания медицинской помощи за счет тех возможностей, которые обеспечивает
информационная система в осуществлении сбора, обработки, хранени
я, предста
в-

76

ления и использования медицинской информации, необходимой для адекватного
решения лечебно
-
диагностических задач.

Внедряемая система по работе с клиентами позволит улучшить качество о
б-
служивания клиентов, повысить их удовлетворенность от посещени
я стоматол
о-
гии, увеличить объем оказанных услуг и, в результате, прибыль, а также сокр
а-
тить управленческие издержки. Так как в стоматологии уже существует информ
а-
ционная система по работе с документацией, то внедряемая информационная с
и-
с
тема будет являться

вспомогательной.

Оптимизация этого бизнес
-
процесса предполагает создание единого информ
а-
ционного пространства, которое будет сопровождать администратора на прот
я-
жении записи и приема клиента. Этот процесс станет более оперативным и пр
о-
фессиональным, качес
тво обслуживания повысится в виду решения следующих
проблем.

Осуществив

анализ деятельности компании, определив ее цели, проблемные
бизнес
-
процессы было решено, что лучшим способом решения проблем, стоящих
перед организацией, будет внедрение
CRM
-
системы.

В результате проведенного анализа для улучшение работы с клиентами, кач
е-
ства обслуживания, совершенствования процесса формирования документов при
записи рекомендуется выбрать информационную систему


Microsoft

Dynamic

CRM
, так как она набрала наибольшую оц
енку.

Проанализировав все критерии, можно сделать вывод о том, что у компании
ООО «Вэладент» стандартный уровень зрелости ИС. Частично присутствуют
средства автоматизации для ее обслуживания. Имеется возможность перейти к
рациональному уровню зрелости. Так
им образом, компания готова к внедрению
информационной
CRM
-
системы для улучшения качества обслуживания клиентов.



77

3. ВНЕДРЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ, ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА


3.1. Календарный план проекта


Утвердив соглашения об уровне сервиса следу
ет приступать к внедрению IT
-
услуги. В
стоматологии «Вэладент»

-

это внедрение и установка CRM
-
системы.

Для внедрения услуги необходимо сформировать календарный план проекта,
определить ресурсы и провести анализ рисков.

Календарное планирование
-

это проц
есс составления и корректировки расп
и-
сания, в котором работы взаимосвязываются между собой во времени и с во
з-
можностями их обеспечения различными видами материально
-
технических и
трудовых ресурсов.

Типовой проект внедрения CRM
-
системы с настройкой под спец
ифику комп
а-
нии и привлечением внешних консультантов включает следующие этапы:

Этап 1. Предпроектное обследование, создание «Отчета о предпроекте»;

Этап 2. Проектирование, создание «Технического задания»;

Этап 3. Разработка:

Встраивание CRM в действующую уч
етную систему (при необходимости);

Перенос данных из унаследованных систем автоматизации (при необходим
о-
сти);

Определение методологии работы с CRM
-
системой, настройка аналитических
справочников, свойств и характеристик);

Программирование;

Разработка инстр
укции пользователей;

Тестирование.

Этап 4. Внедрение:

Перенос накопленных данных;

Обучение пользователей;


78

Сдача в промышленную эксплуатацию.

Этап 5. Аудит проект.

Для иллюстрации графика работ применяется диаграмма Ганта. Диаграмма
Ганта


это популярный
тип столбчатых диаграмм, который используется для и
л-
люстрации плана, графика работ по

какому
-
либо проекту. Является одним
из

методов планирования проектов. Диаграмма по внедрению CRM
-
системы в
стоматологию «Вэладент»

изображена на рисунке 19
.


Рисунок 19



Диаграмма Ганта по
внедрению
CRM
-
системы в деятельность ст
о-
матологии «Вэладент»


Таким образом, диаграмма Ганта позволяет увидеть общую длительность
каждого этапа, а также период, затрачиваемый на каждую ступень реализации
проекта.
В диаграмме также ука
заны ответственные лица и исполнители этапов
реализации проекта.


3
.2. Оценка рисков проекта, мероприятия по минимизацию рисков


Анализ рисков



процесс

выявления факторов рисков и оценки их значимости,
по сути, анализ вероятности того, что произойдут опр
еделенные нежелательные
события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков
проекта по внедрению
CRM
-
системы в деятельность стоматологии «Вэладент»
включает оценку рисков и методы их снижения.

Оценка рисков



это определение количест
венным или качественным спос
о-

79

бом величины (степени) рисков.

Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга
вида: качественный и количественный. Качественный анализ имеет целью опр
е-
делить факторы, области и виды рисков.

Количественны
й анализ рисков должен
дать возможность численно определить размеры отдельных рисков и риска пре
д-
приятия в целом. На его основе подбираются методы реагирование и предлагаю
т-
ся мероприятия. Качественный анализ рисков проекта представлен в таблице
30
.

Таблиц
а 30



Качественный а
нализ рисков проекта

по внедрению
CRM
-
системы в деятельность стоматологии «Вэладент»

Риск

Вероятность

Последствия

Оценка

Затрудненная интеграция
CRM

с уже
имеющимися системами

0,
8

0,
9

0,
72

Сложность в освоении
CRM
-
системы
и сопротивл
ение изменениям

0,
7

0,
9

0,
63

Затрудненная интеграция
CRM

с уже
имеющимися системами

0,3

0,8

0,24

Отсутствие ожидаемого результата от
внедрения

0,3

0,8

0,24

Несоблюдение поставщиками условий
контракта

0,2

0,8

0,16

Технический сбой

0,4

0,4

0,16

Неудо
бство в пользовании

0,5

0,3

0,15

Сложный технический язык в инстру
к-
циях

0,7

0,2

0,14

Несоответствие системы требованиям
проекта

0,6

0,8

0,48

Завышенные ожидания от внедрения

0,6

0,
6

0,
36


На основе оценки рисков, можно выделить наиболее серьезные и оп
асные:

1)

Затрудненная интеграция CRM с уже имеющимися системами;

2)

Сложность в освоении CRM
-
сис
темы и сопротивление изменениям.

Количественный анализ рисков выполняется для рисков, которые были квал
и-
фицированы в результате качественного анализа. При количестве
нном анализе
также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры уще
р-
ба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие ранги.
На рисунке 20

изображен анализ риска


затрудненной интеграции
CRM с уже имеющимися с
и-
стемами
.


80


Рисунок 2
0


Анализ
риска


затрудненная интеграция

CRM с уже имеющимися
системами


Расчет возможных затрат после мероприятий:

1)

Дополнительный резерв

для приобретения нового оборудования
: 1
32
0
000*0,2+
32
0 000*0,8=
52
0 000 руб.


2)

Дополнительный резерв для покрытия убытков
:
117
0

000*0,2+
32
0 000*0,8=
49
0 000 руб.

Таким образом, менее затратным мероприятием при возникновении риска «
з
а-
трудненная интеграция CRM с уже имеющимися системами
» является привлеч
е-
ние третьего лица.

Анализ риска
сложности в освоении системы и сопротивлении
и
зменениям

представлен на
рисунке 21
.


81


Рисунок 21



Анализ риска
сложности в освоении
CRM
-
системы и сопротивление
изменениям

Расчет возможных затрат после мероприятий:

1)

Обучение персонала: 165 000*0,3+25 000*0,7=67 000 руб.

2)

Найм нового сотрудника: 180 000*0
,3+40 000*0,7=82000 руб.

Менее затратным и наиболее подходящим мероприятием при возникновении
риска «сложность в освоении CRM
-
системы и сопротивление изменениям» явл
я-
ется обучение персонала.

По итогам проведения качественного

и количественного анализа риск
ов

нео
б-
ходимо выработать четкое представление о стратегиях, используемых для реаг
и-
рования на каждый проектный риск. Стратегия реагирования на риски


это мет
о-
ды, которые будут использованы для снижения последствий или вероятности
идентифицированных рисков.

Существует четыре типовые стратегии реагиров
а-
ния на появление негативных рисков:


82

Стратегия уклонения предполагает изменение плана управления проектом т
а-
ким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском.

Стратегия передачи перекладывает посл
едствия материализации риска и о
т-
ветственность за реагирование на третью сторону, при этом сам риск не устран
я-
ется. Эта стратегия практически всегда предполагает финансовые затраты на п
е-
редачу и получение финансовой компенсации в случае материализации риск
а.

Стратегия снижения предполагает усилие, направленное на понижение вер
о-
ятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. Стратегия снижения
является самой распространенной и может применяться к любому риску.

Принятие риска означает, что команда про
екта осознанно приняла решение не
изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей
стратегии реагирования.

В случае наступления риска затруднение в интеграции стоматология

должна
создать дополнительный финансовый резерв и понимат
ь, что есть вероятность т
о-
го, что внедрение CRM
-
системы
выбранной информационной системы станет н
е-
возможным, тогда необходимо будет купить другое программное обеспечение
или покрыть убытки
. Подходящая стратегия
-

«Принятие».

Для решения риска

сложности

в
освоении CRM
-
системы и сопротивление и
з-
менениям

целесообразно использовать стратегию «Предупреждение», со
стоящую
в проведении обучения, параллельно с этим

руководители предприятия должны
вести разъяснительную работу с персоналом и создать у сотрудников все
х уро
в-
ней
понимание в необходимости и пользе внедрения информационной системы
.

Анализ рисков проекта включал в себя анализ 10 рисков, 2 из которых пол
у-
чили наибольшую взвешенную оценку, составляющих 20% от общего числа, что
предполагает низкую вероятность
свершения риска. В случае наступления рисков

были предложены мероприятия по их минимизации и стратегии поведения. Ст
о-
матологии «Вэладент» рекомендуется систематически осуществлять

анализ
де
я-
тельности
, тщательно подходить к выбору стратегий и мероприятий по

снижению
рисков.


83

3
.3. Экономическая э
ффективность реализации проекта



Для оценки экономической эффективности проекта в стоматологию «Вэл
а-
дент» будет применяться метод совокупной стоимости владения (далее по тексту
ССВ), являющийся одним из

основных инс
трументов в

экономическом анализе
информационных технологий (далее по тексту ИТ). ССВ



полностью учтенные
ежегодные расходы предприятия, связанные с

приобретением и

использованием
ИТ

в

бизнесе.

В

модели ССВ затраты распределяются по

двум основным категор
иям:

1. Прямые (бюджетируемые):

1) Капитальные затраты на

приобретение оборудования и программного обе
с-
печения (далее по тексту

ПО)



капитальные затраты и

оплата лизинга серверов,
клиентские ПК.

2) Затраты на

управление информационной службой (ИнфСл);

3)
Затраты на

поддержку



затраты труда на

техническую поддержку
и

обучение пользователей, закупки, командировки и

контракты на

техническую
поддержку;

4) Затраты на

разработку ИС



затраты труда и

оплата внешних услуг
по

проектированию приложения, разработке,

документированию;

5) Затраты труда работников и

на

услуги аутсорсинга (привлечение сторонних
ресурсов)



оплата труда сотрудников, управляющих системами, сетями
и

устройствами хранения данных, оплата внешних услуг по

поддержке и

услуг
по

контрактам аутсор
синга (это администрирование);

6) Затраты на

закупку расходных материалов;

7) Обучение персонала и

сотрудников ИнфСл;

8) Услуги телекоммуникации



затраты на

передачу данных между компь
ю-
терами по

выделенным линиям, удаленный доступ к

серверу и

явные затрат
ы
на

глобальную сеть.

2. Косвенные (небюджетируемые):


84

1) Потери от

простоев пользователей



потери производительности вследствие
запланированной по

графику регламентных работ и

незапланированной нед
о-
с
тупности системы, измеренной в

оплачиваемых потерях рабо
чего времени или
иным способом;

2) Потери и

затраты, связанные с

решением проблем самими пользователями
информационной службы



потери производительности вследствие отвлечения
пользователей на

решение проблем, а

также потери времени сотрудников инфо
р-
мацион
ной службы в

связи с

исправлением последствий непрофессиональных
действий. Модель ССВ стоматологии «Вэладент»

представлена в таблице 31
. С
о-
гласно официального мнения представителей министерства экономики инфляция
в России за 2016 год составит не более 7
%.

Согласно данным официального сайта стоимость приобретения права на и
с-
пользование
Microsoft

Dynamic

CRM

составляет 167 200 рублей, внедрение и
у
с
тановка 122 304 рубля
[16]
.

Т
аблица 31


Модель совокупной стоимости владений предприятия стомат
о-
логия «Вэладент
»
, руб.

Затраты
,

тыс
.
руб

Период

Сумма

Прямые

0

1

2

3

ПО

167200







167200

Внедрение и настройка

122304







122304

Продление лицензии



21500

23005,0

24615,4

69120,4

Аппаратная поддержка



6500

6955,0

7441,9

20896,9











379521,2

Косвенные
,

тыс
.

руб



Потери из
-
за сбоев



2000

2140

2289,8

6429,8


Итого

6429,8

385951,0


Таким образом, в модели ССВ отображены все расходы предприятия, связа
н-
ные с

приобретением, внедрением и поддержкой информационной системы.

Основной доход от использован
ия системы будет складываться следующим
образом. В представленном функционально
-
стоимостном анализе процесса «З
а-

85

пись клиента» (Модель «AS IS») было установлено, что экономия на записи одн
о-
го клиента
, после привлечения клиентов,

составила
61,47
рубл
ь
. В ден
ь в среднем
будет происходить запись 18 клиентов. Стоматология работает 247 дней в году.
Таким образом, доход от использования информационной системы составит:

61,47
х18х247 =
273

296

(
рубля
)

Также от использования информационной системы повысится качество

о
б-
служивания клиентов, что в конченом итоге приведет к прогнозируемому росту
выручки на 5%, так как ранее терялась часть клиентов из
-
за долгой работы адм
и-
нистратора.

Для определения финансового результата стоматологии «Вэладент» необх
о-
димо определить нало
г, который придется заплатить предприятию.

В связи с тем,
что в стоматологии применяется общая система налогообложения,
определим
сумму текущего налога после проведения мероприятий. Для этого рассчитаем и
з-
нос основных средств (далее по тексту


ОС) на пред
приятии.

Н = 100% / 5 лет = 20%
-

норма срока полезного дей
ствия (далее по тексту


СПИ
)
;

Кроме этого, согласно Налогового кодекса часть 2 (п. 1 ст. 256), с 1 января
2016 года амортизируемым имуществом признается имущество со сроком поле
з-
ного использовани
я более 12 месяцев и первоначальной стоимостью более 100
000 рублей, соответственно нематериальные активы (лицензия на ПО) можно
списать полностью в момент ввода в эксплуатацию.

Таблица 32


Износ ОС предприятия стоматология «Вэладент»

Показатель



2017

0

1

2

3

Балансовая стоимость ОС, тыс. руб.











на начало периода

80

900

930

950

980

на конец периода

900

930

950

980

1030

Выбыло ОС, тыс. руб.

0

0

52,4

84,7

687,1

Принято в эксплуатацию ОС, тыс. руб.

820

30

72,4

114,7

737,1

Коэффициент износа О
С

20

36,7

52,3

63,4

5,6

Износ ОС

16

330,3

486,39

602,3

54,88

Остаточная стоимость ОС, тыс. руб.

884

599,7

463,61

377,7

975,12



86

Особенностью налогообложения НДС стоматологических услуг (как и м
е-
дицинских услуг вообще) является, конечно же, освобождение о
т налогооблож
е-
ния в соответствии со статьей 149 Налогового кодекса Российской Федерации
(далее НК РФ). Напомним, что медицинские услуги освобождены от налогообл
о-
жения на основании подпункта 2 пункта 2 статьи 149 НК РФ.

Согласно указанному подпункту освобо
ждены от налогообложения НДС
операции по реализации медицинских услуг, оказываемые медицинскими орган
и-
зациями и (или) учрежд
е
ниями, врачами, занимающимися частной медицинской
практикой при наличии у них лицензий на осуществление деятельности, лиценз
и-
руемой

в соответствии с законодательством России.

Таблица
33



Финансовый результат стоматологии «Вэладент»

Показатель

Значение по годам

Отклон
е-
ние

Темп р
о-
с
та, %

2017

план

Выручка
, руб.

8 146 000

8 826 596

680 596

108,35

Себестоимость продаж
, руб.

6 234 00
0

6 234 000

0

100,00

Валовая прибыль (убыток)

, руб.

1 822 000

2 502 596

680 596

137,35

Управленческие расходы
, руб.

968 000

968 000

0

100,00

Прибыль (убыток) от продаж
, руб.

854 000

1 534 596

680 596

179,70

Прочие расходы
, руб.

143 000

177 347,0

34 34
7

124,02

Износ
, руб.

16 000

602 300,0

586 300

3764,38

Прибыль (убыток) до налогообложения
,
руб.

695 000

754 949

59 949

108,63

Текущий налог на прибыль
, руб.

140 000

150 990

10 990

107,85

Чистая прибыль
, руб.

555 000

603 959

48 959

108,82

Совокупный фи
нансовый результат п
е-
риода
, руб.

555 000

603 959

48 959

108,82


Для подсчета
необходимых
показателей необходимо построить модель дене
ж-
ных потоков, в которой отражаются:

-

распределение доходов;

-

прирост поступл
е
ний;

-

прирост затрат за определенный пери
од времени.

Данная модель предста
в
лена в таблице 3
5
.


87

Для построения данной модели необходимо определить ставку дисконтиров
а-
ния.

Таблица
34



Ставка дисконтирования
,

рассчитанная

кумулятивным методом,
%

Реальная безрисковая ставка дохода (исходя из данных

ЦБ РФ)

8,5

Риск, характеризующий качество управления

2,6

Риск, связанный с размером предприятия

2,5

Риск узости набора источников финансирования и финансовой
неустойчивости предприятия

4

Риск товарной и территориальной диверсификации

2,5

Риск диверси
фикации клиентуры

3

Риск, характеризующий достоверность будущей прибыли

3

Прочие собственные риски

2,5

Итого

28,6

Таблица 35


Модель денежных потоков
стоматологии «Вэладент»



Старт

Период (год)



0

1

2

3

Инвестиции
, руб.

289 504,0




Прирост посту
плений
, руб.


204 972,0

287 811,4

308 310,8

Прирост затрат (абонентское о
б-
служивание, продление лице
н-
зии, разовые сбои)

, руб.


30 000,0

32 100,0

34 347,0

Операционный доход
, руб.


174 972,0

255 711,4

273 963,8

Ставка дисконтирования, % пер.

22,0

Коэфф
ициент дисконтирования

1,0

0,8

0,7

0,6

Дисконтированный операцио
н-
ный доход
, руб.


143 419,7

171 802,9

150 873,8

Величина дисконтированных и
н-
вестиций
, руб.

289 504,0

0,0

0,0

0,0

Дисконтированный денежный
поток за перод (ЧДДt)

, руб.

-
289 504,0

143 419,7

171 802,9

150 873,8

ЧТСt
, руб.

-
289 504,0

-
146 084,3

25 718,6

176 592,3

NPV
, руб.

176 592,3

ИД (индекс доходности)

1,6


На основе данных модели денежных потоков, строится график общих кумул
я-
тивных денежных поток
ов, представленный на рисунке 22
.

Кумуля
тивный д
е-
нежный поток


это чистый денежный поток на протяжении продолжительного
цикла.


88


Рисунок 22



Общий кумулятивный
денежный поток


Таким образом, можно сделать выводы:

1)

Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными пр
и-
токами и отток
ами, приведёнными к текущему моменту оценки инвестиционного
проекта. Показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает п
о-
лучить от проекта после того, как денежные притоки окупят его инвестиционные
затраты. Чистая текущая стоимость проекта сос
тавляет
176

592,3

руб.
;

2)

Это означает, что проект следует принять, он принесет прибыль;

3)

IRR
-

это процентная ставка, при которой чистая приведённая стоимость
(чистый дисконтированный доход

-

NPV) равна 0. Расчет внутренней нормы д
о-
ходности будет некорректны
м, так как денежные потоки зако
но
мерные и IRR
может не иметь действительных значений;

4)

PI


показатель эффективности инвестиции, представляющий собой отн
о-
шение дисконтированных доходов к размеру инвестиционного капитала. Индекс
доходности составляет
1,6
. Эт
о означает, что на каждый вложенный один рубль,
прибыль


60 копеек
;


89

5)

Tok
-
срок окупаемости. При ставке дисконтирования 28,6% проект окупится,
начнет приносить прибыль примерно через 2 года.


Выводы по разделу три

Для внедрения информационной СRM
-
системы в
деятельность стоматологии
«Вэладент» был сформирован календарный план
-
график.

Анализ рисков проекта включал в себя анализ 10 рисков, 2 из которых пол
у-
чили наибольшую взвешенную оценку, составляющих 20% от общего числа, что
предполагает низкую вероятность с
вершения риска. В случае наступления рисков
были предложены мероприятия по их минимизации и стратегии поведения. Ст
о-
матологии «Вэладент» рекомендуется систематически осуществлять анализ де
я-
тельности, тщательно подходить к выбору стратегий и мероприятий по
снижению
рисков.


Анализ экономической эффективности показал, что проект

следует принять,
так как он является
рентабельным



на каждый вложенный один рубль, прибыль


60 копеек
.
При ставке дисконтирования 28,6% проект окупится, начнет при
носить
прибыль при
мерно через


2

год
а
.






90


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Анализ архитектуры бизнеса показал, что наибольший вес среди сильных ст
о-
рон компании «Вэладент» имеет большой перечень предоставляемых услуг и с
а-
мостоятельный контроль компании за технологиями и инновациями, среди сл
а-
бых сторон


частичное использование автоматизированной системы. Из возмо
ж-
ностей наибольшую оценку имеют усиление роли новых технологий в ведении
внутренних бизнес
-
процессов и стабильные темпы экономического развития, из
угроз


рост цен на импорт оборудов
ания и нестабильность ру
бля. Полученные
данные позволили

утверждать, что в условиях возрастающей конкуренции важно
наладить процесс взаимодействия с клиентами, а в частности, учитывать частоту
их посещений, своевременно напоминать о необходимости проведени
я процедур
и пр. В разрешении этой проблемы поможет внедрение автоматизированной с
и-
с
темы по работе с клиентами. Важно заметить, что в Центре современной стом
а-
т
о
логии уже существует информационная система «Инфодент», но она внедрена
и используется частично.


Анализ опыта решения проблемы повышения качества обслуживания показал,
что в медицинских учреждениях, в частности, в платных клиниках, успешно пр
и-
меняются информационные системы с целью повысить эффективность и качество
оказания медицинской помощи за сче
т тех возможностей, которые обеспечивает
информационная система в осуществлении сбора, обработки, хранения, предста
в-
ления и использования медицинской информации, необходимой для адекватного
решения лечебно
-
диагностических задач.

Внедряемая система по работ
е с клиентами позволит улучшить качество о
б-
служивания клиентов, повысить их удовлетворенность от посещения стоматол
о-
гии, увеличить объем оказанных услуг и, в результате, прибыль, а также сокр
а-
тить управленческие издержки. Так как в стоматологии уже существ
ует информ
а-
ционная система по работе с документацией, то внедряемая информационная с
и-
с
тема будет являться вспомогательной.


91

Оптимизация этого бизнес
-
процесса предполагает создание единого информ
а-
ционного пространства, которое будет сопровождать администрато
ра на прот
я-
жении записи и приема клиента. Этот процесс станет более оперативным и пр
о-
фессиональным, качество обслуживания повысится в виду решения следующих
проблем.

Осуществив анализ деятельности компании, определив ее цели, проблемные
бизнес
-
процессы бы
ло решено, что лучшим способом решения проблем, стоящих
перед организацией, будет внедрение
CRM
-
системы.

В результате проведенного анализа для улучшение работы с клиентами, кач
е-
ства обслуживания, совершенствования процесса формирования документов при
запис
и рекомендуется выбрать информационную систему


Microsoft

Dynamic

CRM
, так как она набрала наибольшую оценку.

Проанализировав все критерии, можно сделать вывод о том, что у компании
ООО «Вэладент» стандартный уровень зрелости ИС. Частично присутствуют
сре
дства автоматизации для ее обслуживания. Имеется возможность перейти к
рациональному уровню зрелости. Таким образом, компания готова к внедрению
информационной
CRM
-
системы для улучшения качества обслуживания клиентов.

Для внедрения информационной СRM
-
систе
мы в деятельность стоматологии
«Вэладент» был сформирован календарный план
-
график.

Анализ рисков проекта включал в себя анализ 10 рисков, 2 из которых пол
у-
чили наибольшую взвешенную оценку, составляющих 20% от общего числа, что
предполагает низкую вероятно
сть свершения риска. Стоматологии «Вэладент»
рекомендуется систематически осуществлять анализ деятельности, тщательно
подходить к выбору стратегий и мероприятий по снижению рисков.


Анализ экономической эффективности показал, что проект

следует принять,
та
к как он является
рентабельным



на каждый вложенный один рубль, прибыль


60 копеек.
При ставке дисконтирования 28,6% проект окупится, начнет при
носить
прибыль примерно через


2

год
а.


92

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК


1.

Напряженная геополитика России [Электронный
ресурс] URL: http://geo
-
politica.info/novosti/geopolitika

2.

Поддержка малого и среднего бизнеса в Челябинске [Электронный р
е-
сурс] URL: http://pravmin74.ru/podderzhka
-
malogo
-
biznesa

3.

Нестабильный курс валют. Рынок наличной валюты [Электронный р
е-
сурс] URL: ht
tps://cash.rbc.ru

4.

Ситуация в экономике стабильная [Электронный ресурс] URL:
http://www.rbc.ru/economics/12/03/2014/5704192f9a794761c0ce7c19

5.

Томинский ГОК частично запущен в 2017 году [Электронный ресурс]
URL: http://tomgok.ru

6.

Комплексный доклад о состоян
ии окружающей среды [Электронный р
е-
сурс] URL: http://www.mineco174.ru/htmlpages/Show/protectingthepublic/2015

7.

Исследовательский проект на тему «Почему люди боятся лечить зубы?»
URL: [Электронный ресурс] http://www.psystatus.ru/partner_article.php?id=312

8.

Исследование

здоровьесохраняющего поведения населения [Электро
н-
ный ресурс] URL: http://med.by/dmn/book.php?book=14
-
14_3

9.

Попова Л. Ф. Влияние информационных технологий на формирование
устойчивого развития предприятия // Вестник Саратовского государственног
о с
о-
циально
-
экономического университета.
2014. №1. URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie
-
informatsionnyh
-
tehnologiy
-
na
-
formirovanie
-
ustoychivogo
-
razvitiya
-
predpriyatiya

10.

Российский рынок частной медицины. Аналитика
http://www.privatmed.ru/article/
35/140/1696/

11.

РБК: Исследования


93

12.

О
бзор рынка платных стоматологических услуг:
http://www.expertyug.ru/analitics/494
-
obzor
-
rossijskogo
-
rynka
-
platnykh
-
stomatologicheskikh
-
uslug/

13.

Отчет об ит
огах работы Министерства здравоохранения за 2014 год и о
планах на 2015 //
https://static
-
0.rosminzdrav.ru

14.

Эльянов М.М.
Медицинские информационные технологии.


Каталог.


Вып. 5/Под ред. М.М. Эльянова


М.:
Третья медицина, 2005.


320 с.

15.

http://www.tadviser.ru/index.php/CRM

16.

https://www.microsoft.com/ru
-
ru/dynamics365/home


Приложенные файлы

  • pdf 15086354
    Размер файла: 2 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий